大客户营销纵深防御的失败

      朋友廖是一家从事工业用材料公司的总裁,这几年发展很快! 更是与上海与长三角的一些集团上市公司关系密切! 其中,有一家上海的上市公司更是其最大的客户; 她总是很自信的与我交流:主管事务的刘副总裁与公司的关系已经到了如铁的地步.... 可以说竞争对手插翅难进的. 但后来发生了一件事情：

    有一次这家公司(b)又要新上两套材料，刘副总裁第一时间把这个消息通知了廖总，并明确表示这次肯定还用他们的产品，因为招标由他主持，原来的材料也一直运转正常。
    事情进展很顺利，一切都在按部就班的按照廖总和刘副总的计划进行。几个星期以后，廖总收到刘副总的邀请参加投标。当廖总做好了标书准备动身的时候，突然接到了以前从未打过交道的b公司技术部王总工打来的电话，王总工说公司临时有急事，那位副总已经被派往外地其他子公司出差，标书要交到技术部，招标也有技术部来主持。
    廖总感到事情不妙，马上给刘副总打了个电话，副总在电话中显得很无奈，他说新上任的公司董事总经理要插手此事，所以才故意把他临时调开，并委派亲信技术部主持招标，他可能帮不上什么忙了。
    廖总顿时就懵了，后来她虽然在投标中报了最低的价格，而且其他的竞争对手论实力论业绩都显然不如A公司，却终与订单失之交臂。
    事后廖总了解到：原来几个月前新上任的董事总经理与刘副总以前就一直不和，尤其对刘副总不把他放在眼里，长期把持设备招投标极为不满。这时恰好有一个做同样材料的老关系也来参加招标，为了出这口恶气，他就暗中开始布置，在竞标企业送标书的前一天使了个调虎离山之计调开了毫无觉察的刘副总，并委派自己的亲信技术部王总工悄悄运作此事，最终让他的老关系顺利中标。

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    大客户的采购行为往往是一个集团决策的过程，参与决策的人员按其在企业内部的职位等级可以分为操作层、管理层和决策层三个层次，这三个层次中无论哪一个层次出了问题，都极有可能使攻击者闪电式的突袭获得成功，导致防线在这个层次被撕开缺口。

    人事变动或权力转移是闪电突袭发生的主要诱因。长期的合作关系往往容易使企业麻痹大意，不思进取。仅仅依靠销售员维系操作层、管理层和决策层三个层次中的某一个或两个层次的关系，忽视了一个原来看起来并不关键的层次的关系维护与建立，当企业发生人事变动或权力转移后，竞争对手就会发起闪电突袭，造成防线全线崩溃的严重后果。

    一个理想的防御体系应该能具备较强的纵深防御能力。企业不但要在客户的操作层、管理层和决策层三个点上都找到自己的支持者和内线，建立对应层次的管理者（企业老总对顾客决策层，企业大区经理对顾客管理层）的对话互访关系和多渠道信息沟通，还要通过技术交流或商务活动把这三个点连成一个稳定的三角形结构，力争得到公司上下广泛一致的认同，把客户关系从个体忠诚提升为组织忠诚。

    这样的一个纵深防御体系既能保证竞争对手突袭时能及时接到预警信号，又能防止由于人事变动或某个顾客不满造成的全局性影响。

    节选自袁良老师<大客户销售差异化竞争攻略>--工业品营销案例部分.

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