学习形式：学习形式： 授课+案例分析+现场答疑

课程收益>>
1、学习华为高目标、高压力、高激励的管理方法论
2、学习内部员工的激励方案，导向以奋斗者为本的价值主张，从而提升内部员工人效
3、学习组织绩效方案设计，将组织绩效与奖金包强关联，牵引挣钱而不是分钱
4、学习华为人力资源体系，从优秀的管理中获得企业利润；
5、学习华为股权架构和激励方法，和员工建立命运共同体；
6、学习华为顶层架构设计，通过完善的架构助企业基业长青；
7、落地TUP股权激励，用TUP来打造铁军团队，业绩倍增；

企业常见问题

1、业务部门跟公司博弈，导致目标下不去，只有目标，没有策略；
2、没有牵引火车头，绩效考核都一样，没有做到“以奋斗者为本”；
3、主张个人绩效而非组织绩效，非组织作战，更多是靠英雄；
4、股权激励没做到位，有部分员工躺着拿钱，而不再奋斗；
5、不确定什么时候给员工股权，没有明确的标准，只是单方面凭贡献；
6、股权份额分配不合理，内部出现混乱，老板压力很大。
 
课程核心逻辑

课程大纲

1.做大蛋糕：全力创造价值
1）大绩效管理
2）为什么战国时期秦国军队这么强大？
 ◇ 绩效管理首先要有绩效文化
 ◇ 华为核心价值观
 ◇ 客户文化：一切成果发生在组织的外部
 ◇ 华为的奋斗文化：所有的牛逼，背后都是苦逼
3）商业模式是经营的逻辑
4）战略是经营的过程
5）绩效管理是战略执行的关键
6）企业经营机制本质上是利益驱动机制
7）通过组织定位、独特价值来思考价值创造
8）绩效是算出来的吗？
9）绩效管理导向

2.切蛋糕：正确评价价值
1）绩效考核的困惑与挑战
2）绩效考核的孔雀效应
3）绩效管理分为组织绩效和个人绩效
4）组织KPI和个人KPI必须责任结果导向
5）组织绩效管理总体要求
6）组织绩效：有效支撑公司战略的层层落实和实现组织间的协同运作
7）组织绩效考核方法
8）组织绩效考核要点
9）组织KPI要强化长期战略目标考核牵引
10）组织KPI落实差异化考核
11）组织绩效目标的达成需个人绩效目标的有效承接
12）个人绩效考评：PBC
13）绩效考评：考为主，评为辅
14）绩效考评：自己和自己比
15）组织绩效 = 个人绩效之和吗？
16）组织绩效管理程序
17）个人绩效管理程序
18）注意事项

3.吃蛋糕：合理分配价值
1）激励因素差异化拷问
2）华为不同群体的需求不同
3）在我们身边，曾发生过这些让人遗憾的现象……
4）在我们身边，也有这些让人温暖的小事儿……
5）我们可能还不知道的员工心声……
6）传统激励是高成本的，且较难持续
7）激励经典理论：马斯洛需求层次理论
8）激励经典理论：赫兹伯格双因素理论
9）新的激励模式，更关注内在的动机
10）员工要一份事业而不仅仅是一份工作
11）构建利益共同体
12）一杯咖啡吸收宇宙能量，一桶浆糊粘接世界智慧
13）价值分配向奋斗者、贡献者倾斜，不能导向福利制度
14）分钱由“授予制”改为“获取分享制”
15）物质激励必须和非物质激励相结合
16）有效激励的 TRUST 原则
17）物质激励强化外在牵引力
 ◇ 华为员工薪酬构成
 ◇ 工资性薪酬包管控
 ◇ 奖金的生成及分配管理机制
 ◇ 华为的虚拟股权操作办法
 ◇ 华为的TUP激励计划
18）非物质激励激发内在动力，用“❤”激励
 ◇ 愿景激励
 ◇ 危机激励
 ◇ 赛马机制：给领头狼加满油
 ◇ 通过高级干部的流动使组织的负熵持续大于正熵
 ◇ 对干部给予更多的成长激励
 ◇ 内在动机激励
 ◇ 学习激励：让最优秀的人去培养更优秀的人
 ◇ 激励因素差异化管理

1.学华为善用股权激励•构建企业命运共同体
1）华为为什么选择股权激励，如何善用股权激励；
2）激活个体与组织•奋斗为本的华为股权激励；
3）华为TUP股权激励的思想和理念，原则与导向；
4）学习华为，寻找一套合适自己企业的股权激励方案。

2.企业基业长青的基石：公司顶层架构设计
1) 上市公司案例：格力电器、腾讯、阿里巴巴（洪老师2020年落地顶层架构设计方案，该公司pre--IPO）；
2) TUP是所有股权激励的试金石和配股科学算法；
3) 股权激励三部曲：TUP，期权，注册股；
4) 揭秘华为投资与华为技术顶层架构设计；
5) 解码任老板如何只用0.88的股份来控制华为。

3.合理分配价值才能撬动更大的价值创造：TUP股权激励实战落地
用德尔菲专家评估法选出一位学员企业作为案例，洪千武老师现场为其完成TUP核心要素设计（价值9万元），包括：
1）定目的：企业3-5年战略目标筛选
2）定周期：战略目标周期分析
3）定来源：“增量”奖金创造来源
4）定对象：岗位分析与目标管理
5）定股数：岗位价值贡献
6）定考核：TUP股数考核方法
7）定年度分红：数据测算模型建立
8）定期末分配：数据测算模型建立
9）定机制：TUP份额管理与退出机制

2天1夜行程安排

讲师简介

李俊才
18年华为工作经历
原华为南太平洋地区CFO
原华为特大变革项目总监 
 ◇ 讲师背景
1998年加入华为，现役华为公司高级顾问，华为任职18年间，先后担任代表处主管、专业服务总监、特大型变革项目项目经理和南太平洋地区CFO，10年业务管理经验，7年财经管理经验。
对华为公司的管理体系、流程建设和经营变革项目管理有深入的研究和实践，作为华为IFS变革项目的主要负责人，带领团队圆满完成变革攻坚和推行，获得公司总裁任正非先生的嘉奖。
 ◇ 专业领域
《以客户为中心的业务流程与组织》、《变革管理》、《人力资源体系》、《财经体系》等
 ◇ 服务的企业
吉利集团、科力普、上汽集团、翔路建设、大疆无人机等主流企业等

洪千武
《OKR管理法则》作者
华为TUP股权激励实战顾问
华为IBM、Hay Group项目组成员
华为海外代表处AT成员
2005年入职华为人力资源管理部
 ◇ 讲师背景
华为总部人力资源管理部（集团人力资源部）：
负责干部部长绩效管理工作，整个人力资源体系绩效管理工作。参与IBM和Hay Group人力资源咨询项目，负责绩效管理和任职资格项目中翻英工作，并向海外地区部推广落地。
华为巴基斯坦代表处（重大战略性代表处）：
以总部人力资源专家身份支持巴基斯坦代表处，HRBP第一次成功落地，支撑了华为第一个5.5亿美金订单的交付。
华为拉美片区（委内瑞拉战略性代表处）：
负责拉美片区干部任命、绩效管理、任职资格、人岗匹配工作，负责委内瑞拉代表处人力资源和行政工作。组织并落地华为第一次给海外本地员工发放美金的薪酬变革项目。
落地拉美片区第一场干部自我批判大会，干部三权分立，干部后备队等干部管理工作。
 ◇ 专业领域
人力资源管理和股权激励TUP，包含企业中长期激励TUP设计、战略性人力资源体系建设、绩效管理、职位职级、任职资格、培养体系建设。
 ◇ 服务的企业
华润江中、特变电工、北京天瑞金地产、广西恒大集团、深安地产、国药天寿、中国移动、邮政储蓄银行、宇通客车、京泰防护、华迅伟业、华采物业、福泽润生等。