向华为学习支撑一线快速高效拿单的LTC销售流程和铁三角组织建设

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向华为学习支撑一线快速高效拿单的LTC销售流程和铁三角组织建设


【参加对象】	企业CEO、营销总监、大区经理、分公司总经理、销售团队负责人、资深销售骨干、IT负责人、流程负责人、解决方案负责人及相关骨干，建议企业组队参加。
【时间地点】	2026年5月22-23日上海 \| 2026年7月17-18日成都 \| 2026年9月18-19日青岛 2026年11月20-21日北京
【培训讲师】	张老师
【课程费用】	8800元/人包含：场地费，授课费，手册印刷费，税费，午餐费，下午茶歇等费用；差旅费自理！
【服务热线】
我该如何报名? 下载课纲

课程背景
华为公司从白手起家到发展成为年营业8500亿元的跨国企业，短短30年时间，销售增长超千倍，在这高速发展的背后是一套强大的营销体系作为支撑。
为了打通内部协同实现力出一孔、为了抓住稍纵即逝的商业战机、为了构建起不依赖于个体的管理体系，华为公司逐渐形成了一套完整的营销流程体系，这其中从线索到回款的LTC流程起到了关键支撑。
本训站班将一一来看华为公司的营销体系究竟强在哪里？如何用确定的管理规则来驾驭未来不确定的市场？如何通过清晰的流程提升销售队伍作战力？旨在为企业强化营销系统，突破增长瓶颈提供思路与方法借鉴。

营销常见问题：
1. 关注LTC的IT层面的搭建和使用，而忽略了LTC能力层面的建设和管理落实；
2. 销售团队赢单能力弱、各部门缺少协同意识或方法；
3. 销售团队缺少销售项目整体运作的方法论和成型的打法；
4. 对客户洞察不透彻，缺少线索阶段的拓展意识和洞察意识；
5. 缺少常态化的销售管理动作：信息拉通、销售管理、项目研讨复盘、客户管理等。

课程收益
◇ 构建LTC全流程框架认知，明确各阶段的核心逻辑和关键控制点；
◇ 掌握线索挖掘、线索培育、机会点验证以及提高机会点转化率的实战方法；
◇ 理解铁三角组织的核心内涵，明确各角色的定位和协同分工；
◇ 学会铁三角在LTC各阶段（线索—方案—交付）的协同运作机制；
◇ 掌握销售项目全周期运作方法论，提升赢单效率和项目质量；
◇ 学会梳理企业核心业务流和关键控制点，规范销售操作标准；
◇ 提升客户需求洞察能力，掌握需求引导和方案共创的实用工具；
◇ 掌握LTC流程落地的管理支撑体系（组织、财务、IT等），助力流程变革落地；
◇ 掌握铁三角考核激励和价值分配设计思路及方法，激活团队作战力。

课程大纲内容（或有更新迭代，以现场讲授为准）

第一章：LTC营销流程
一、华为以客户为中心的管理体系概述
1. LTC流程在整个管理体系中，它是谁，它在哪
2. LTC解读：统一概念理解，什么是LTC
3. 企业常见的LTC变革目的
4. 产生销售流程变革的内部因素和外部因素
5. LTC总览图介绍
6. 企业设立销售流程的常见误区
研讨：我司当前的销售流程的设计逻辑是否正确？
二、LTC流程业务维度解析-流程模型详细讲解
1. LTC销售流程的层级逻辑
2. 销售流程的关键控制点
3. LTC案例展示
4. LTC在业务流程体系中的位置
三、线索管理和机会点管理（LTC售前关键环节）
我们是如何管理销售项目的，我们当前介入项目的节点是否正确？
1. 线索管理阶段（挖掘需求）（针对的客户需求酝酿阶段，从萌芽阶段介入引导客户需求，形成机会点）
1) 什么是线索，线索的判定条件
2) 线索如何搜集
3) 线索分发验证
4) 线索培育
研讨与思考：
(1)我司当前的销售管理中是否有线索管理？
(2)我司的线索来源有哪些，是否可以变成我们的例行动作或标准操作固化到团队能力中？
2. 机会点管理（引导需求，在客户采购执行阶段，引导客户最终选择我们的过程）
1) 机会点验证的判定条件
2) 机会点引导
3) 机会点管理的关键动作
4) 验证机会点常见问题
5) 销售预测应该在什么节点采集数据？
6) 机会点分析的关键动作和工具
案例：机会点判定条件应该是怎样的？
研讨与思考：基于我司业务场景，机会点的判定条件是什么？
四、LTC背后的管理支撑体系
1. 业务：清晰明确的业务流梳理，是LTC设计的地基
2. 组织：关键控制点配套的组织设定、角色设定和能力建设是流程质量的保证
3. 团队管理：LTC落地主要责任人（铁三角）的角色定位和在流程中的协同分工
4. 财务：基于项目的财务四算是价值创造和评价的统一语言
5. IT：匹配业务逻辑的IT架构是流程应用的基本条件
研讨与输出：
1、业务流梳理：
梳理主要场景的业务过程和每个环节的关键销售动作、需要介入的人员劫色。使该场景项目的拓展动作全员统一理解，每个环需要参与的角色统一认知，以便沉淀历史成功经验，方便日后对新员工进行培训、赋能；
对企业方的准备要求：选择比较有共通点的业务场景作为梳理对象，方便全员参与讨论。
2、销售流程关键控制点梳理：
（1）梳理项目的管理控制点和每个阶段的关键管理动作；
（2）梳理每个控制点的内容提交要求、内容质量评审要求、评审责任人。
梳理目的：所有项目进管道是项目管理的基本要求，控制点是为了在管理视角监控项目的关键里程碑，规范员工操作，规避疏忽和遗漏，确保项目系统性的健康

第二章：铁三角组织
一、以客户为中心的销售阵型搭建
1. 对准客户需求的销售组织应该如何设计？
2. 业绩假象：业绩好、内耗高、效率低
3. 什么是销售的阵型？销售阵型有何作用？
4. 能力相同，搭配不同，结果千差万别，原因何在？
案例：军队阵型设计的价值
二、铁三角是LTC的发动机
1. 铁三角的商业背景和角色定义
1) 铁三角产生背后的故事
2) 什么是角色？
案例：华为大客户销售的典型模式和角色分工
3) 铁三角的角色含义和精髓
4) 典型销售流程中的职责界定
5) 铁三角的角色模型
6) 铁三角的一个目的和两个代表
研讨：我司在销售界面有哪些角色？是怎么分工的？
2. 铁三角角色职责
1) 大客户销售与团队协作
2) 以铁三角为核心的项目型组织转型
3) 项目不同阶段的各角色任务
4) 铁三角的4大职能
5) 铁三角的一致性：定位相同，承担相同KPI
研讨：铁三角中的角色定位和职责分工是什么？

三、铁三角团队在LTC流程中的运作与协同
1. 铁三角在销售中的运作机制
1) 铁三角在组织架构中的定位
2) 铁三角在业务流程及主要环节的作用
3) 铁三角在销售项目中的四大职能
4) LTC流程与铁三角之间的关系
5) 铁三角团队如何在LTC业务流程阶段做协同
2. 铁三角在管理销售线索阶段的职责
1) 什么是线索？线索与机会点的区别
2) 管理线索的价值是做大漏斗口
3) 线索的分类：冷线索，温线索，热线索
4) 线索管理的四个要素：痛点-期望-预算
5) 识别线索里程碑及下一步动作
研讨：铁三角团队如何搜集线索
3. 铁三角在机会点阶段的职责
1) 对客户的痛点分析
2) 客户内部的痛苦链传递图
3) 区分显性需求与隐性需求
4) 确定需求形成机会点
5) 机会点盈利测算
6) 销售项目立项和项目级别评定
7) 重大销售项目以项目组的形式运作
8) 识别需求里程碑及下一步动作
研讨：铁三角团队如何转化机会点
4. 铁三角团队在方案阶段的职责
(1) 根据需求的方案的策略选择
(2) 引导客户需求
(3) 7大引导客户的销售工具及适用对象
(4) 制定销售方案（3种类型）
(5) 识别方案里程碑及下一步动作
(6) 销售方案的竞争评估分析
(7) 商务报价（方法和策略）
(8) 制定整体的投标方案策略
(9) 方案提交后的下一步动作
研讨：铁三角团队如何共创方案
5. 铁三角团队在合同交付阶段的职责
1) 识别客户购买的信号
2) 合同谈判：为订单争取更多的利润
3) 合同谈判前的准备和筹码分析
4) 合同谈判中的攻防技巧使用
5) 未成交项目的后续销售动作
6) 成交项目的后续销售动作
7) 销售回款及验收标准设计
8) 培养客户的忠诚度，挖掘客户的终身价值
9) 下订单后的下一步动作
研讨：铁三角团队在合同交付的分工

四、铁三角的激励与保障
1. 铁三角考核与奖金分配
2. 价值分配的原则
3. 适合铁三角的价值分配机制
4. 根据战略导出铁三角的组织指标
5. 以销售结果和职责确定铁三角的角色KPI
6. 铁三角的一致性：定位相同，承担相同KPI
7. 项目奖金包分配机制
8. 项目专项奖分配
9. 铁三角的非物质激励手段
研讨：铁三角考核指标设计

授课讲师简介
张老师
◇ 13年华为实战经历
◇ 原华为某系统部集团服务解决方案部部长
◇ 原华为某地区部服务解决方案部部长
◇ 某系统部埃及子网副部长
◇ 原华为某地区服务投标商务部部长；

项目经验：
13年华为经历，在华为期间多次获得杰出个人、优秀团队、总裁嘉奖令等奖项。
张老师具备丰富的一线业务管理经验，大型项目管理经验、具备强大的客户业务和财务解读等能力。长期的一线经历让其具备丰富的TO B项目运作、合同谈判经验，能根据不同类型客户发掘新的机会点，根据业务需要快速调整产品方案和拓展方向。
多年海外职业经历，让其对不同文化有较强的兼容性和适应性。具备完善的外籍团队管理合作经验，跨文化管理经验，能快速推动人力资源完成本地化运作，在海外期间负责部门业务战略沙盘勾画，业务策略制定，以支撑海外公司5年远景战略规划。
同时极强的风险管理意识和前瞻意识，能有效发现问题并推动解决。
在华为期间历经多次组织变革、对企业管理从粗放到精细有深刻理解，期间对接过埃森哲、IBM等咨询公司，曾负责华为LTC流程变革在埃及代表处的落地。在业务领域也成绩卓越，其任职代表处期间，两年时间，服务销售额从零达到8700万美金。任职Etisalat系统部期间，签订1.2亿美金战略项目。
在华为任职期间的培训经历：
2008年：在北非地区部给片区骨干培训《全Turn-key项目投标实战要领》，在业务场景最复杂的Turn-key项目中，为北非地区部制定了Turn-key项目的实战操作标准。
给埃及代表处培训《合同变更与合同管理》，帮助一线人员在合同履行过程中，应对客户的变更需求，保障公司利益。
2010年：给埃及代表处培训《跨文化管理》，本人所负责的沃达丰系统部是员工本地化比例最高的系统部，本地化率高达85%。
给系统部全员培训《从关键客户关系到普遍客户关系》，结构性的促进了客户关系的深层次改善和客户连接力与关系黏性。
2011年：基于解决方案种类的复杂性和不同客户多样定制性，给北非地区部服务解决方案部全员培训《标书的背后》，培训大家如何通过分析客户业务链条，理解客户深层次的背后需求，最终形成深度战略合作。
2012年：给中东地区部Etisalat系统部培训《如何改善合同质量》（背景：本人负责的Etisalat某1亿美金项目，成功从7页合同谈成近600页合同，明确了大量结构性内容和改善了诸多权益细节，为公司避免了重大损失，此项目获得杰出个人奖、杰出团队奖、总裁嘉奖令、记一等功）
作为华为LTC流程北非落地金种子，给埃及代表处全员培训LTC流程落地操作要领，并监督执行。
2013年-2017年：华为大学兼职讲师和实战演练教练员（注：华为大学的讲师是各业务部门员工兼职担任，条件是达到一定任职资格和级别、并具备丰富的一线经验、且通过了华为大学的讲师认证。）
作为华大实战演练教练员，重点培训新员工的实战能力，基于一线的实战经验，从海外国家宏观业务分析、客户需求分析、线索发掘、机会点引导、解决方案定制、竞争方式方法、合同商务基本要领、项目整体战术实操、客户关系、团队管理、流程遵从等全方位对新员工未来将面临的工作场景做实战演练。
辅导客户包括：
东莞证券、大疆、西安平安普惠金融、鲁能集团、博敏电子、佛山蒙娜丽莎集团、厦门明穗、深圳好博窗控、中航集团、中石油中国管网集团、新华三集团、好博门窗、传化集团、中航集团、顾家家居、京信网络、亚信科技、招商银行、新希望集团、欧诺印刷、东阳光集团等。

◎ 报名方式
方式一：在线提交报名表
方式二：下载报名表->填写后通过传真或邮箱提交->来电确认->发出会务确认函->费用支付->参加培训!
方式三： 下载课纲->填写课纲最下面的报名表通过传真或邮箱提交->来电确认->发出会务确认函->费用支付->参加培训!

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