医药研发绩效考评路线图

    随着市场竞争的日趋激烈，现代医药企业对研发的投入越来越大，对研发工作也越来越重视。如何激发研发人员的积极性？如何对研发人员进行绩效考评？成为困扰大多数医药企业人力资源部门最主要的问题。

    研发绩效考评的特殊性

    由于产品研发工作具有周期性、创新性和可控性差等特点，考评也相对更为困难由于产品研发工作具有周期性、创新性和可控性差等特点，研发人员的工作与销售人员、生产工人、操作人员相比更为复杂，研发人员的考评也相对企业中其他人员的考评更为困难，具体体现在以下几个方面：

    考评内容确定困难

    通常，研发人员的工作内容变化性较大，研发工作内容界定也比较困难，特别是基础研发人员，有时工作成果仅仅体现为证明某种试验或测试方法的可行性，虽然证实与证伪具有同样的价值，但考评目标难以在任务下达之前予以明确。

    绩效考评工具选用困难

    针对研发人员绩效考评体系的设计有很多方法，如很多企业用项目制、PBC（个人绩效承诺）、KPI、360°考评、BSC考评等，这些绩效考评的技术和方法本身有其适用的范围和背景。因此，医药企业在选用绩效考评工具时，首先要清楚每种技术和方法背后所蕴含的基本原理、优点、适用的范围，针对企业的发展阶段、管理水平、人员素质，甚至企业文化等，选用适合自己企业的绩效考评工具和方法。其次，在使用技术工具时，要学会变通的思维，不能拘泥于一种技术和方法，对研发人员的绩效考评并非一种技术或者方法就能解决的，在进行研发人员考评时，最好是结合几种方法和技术，这样结果就比较符合公司现状。实践中，经常出现因为考评工具选用不合理，造成研发人员产生不公平感。

    绩效考评指标提取困难

    由于研发工作的复杂性、创新性和可控性差等特点，并且研发工作成果的显性较差，不容易衡量，造成研发人员的绩效指标量化程度不强，量化指标很难提炼；如果研发人员绩效考评指标中定性的内容较多，考评人员对被考评者的主观性就会比较强，再加上考评者自身的晕轮效应、首因效应等因素，很容易因为人为因素影响到绩效考评结果的公正性。

    体系制定要诀

    必须从公司的战略目标和激励导向上，全盘思考，系统地建立研发人员的绩效考评体系对研发人员实施科学、合理、公正的绩效考评，已成为医药企业管理工作的一个重点。对于大部分医药公司来说，研发是公司战略发展的基础，研发人员是企业技术创新的主体，他们的工作成果直接影响企业的当前效益和未来竞争力，这就要求医药企业在建立研发人员绩效考评时，必须从公司的战略目标和激励导向上，全盘思考，系统地建立研发人员的绩效考评体系。

    紧密结合企业战略

    发展战略清晰、组织结构合理、岗位职责明确是实施绩效考评的前提。很多医药企业没有清晰的发展战略，企业只是根据外部环境的变化被动适应环境，组织机构设置经常调整，岗位设置不断变化，这些都会对绩效考评的成效带来影响。考评研发人员首先要将考评目标紧密结合企业战略，根据公司战略分解出研发策略，然后再进行层层分解，形成部门绩效目标，最终分解为个人绩效指标。绩效指标要确保从战略到结果的有效传递，围绕企业战略目标，形成对企业战略的支撑（图1）。

    如果企业的竞争策略是先于竞争对手推出新产品，就可以把上市时间（timetomarket）或产品开发周期作为首要考评指标，以确保公司以市场需求为导向研发新品；如果企业的竞争策略在于低成本，则把产品成本作为首要考评指标。其次，研发部门、研发小组和研发个人的考评指标必须息息相关，形成战略自上而下、目标层层分解、指标逐步传递的绩效考评体系。最后，根据研发策略，提取绩效指标时要进行全方位考虑，平衡好长期性与短期性指标、结果指标与行为指标之间的关系。

    针对性和可操作性

    有些医药企业在建立研发人员绩效考评体系时，往往希望把研发人员的工作全部进行考评，设计出10多个绩效考评指标，甚至设置更多，从不同维度去考评，但在实际运用中，业绩考评目标过多和没有目标的效果差不多，造成导向性目标不强。因此，在设计研发人员的绩效考评体系时。要简单，表格不要太多，绩效指标设置数量合理，具有实操性，易于执行，同时，绩效考评目标对于研发人员的工作导向性要明确，在设计绩效考评目标时以最重要的2～3个就够了。

    在设计绩效考评指标时，绩效指标可以从数量、质量、时间和成本等维度去提取。在评价研发人员的业绩时，数量是非常客观的指标，但是，质量和成本数据则需要科学合理的评价依据。尽管不可能用十分客观的方式测评质量，但在设计评价的过程时可以尽量减少主观性。一个比较简单的方法是尽可能用外在数据来评价研发业绩。比如说，如果你想估计产品改进的价值，你可以请工程和制造人员来估计，而不是让研发部门经理来估计他们产出的价值。

    总之，在设计绩效考评指标及衡量标准时，就应该考虑到尽量避免主管评价（主要包括行为、态度等方[NextPage]面），规避因人为评价而造成的“你好、我好、大家好”和“轮流坐庄”的情况，挫伤优秀研发人员的工作积极性，助长研发人员因绩效考评而形成的内部不公平竞争。

    帮助绩效提升

    绩效考评的目的在于牵引组织完成企业的战略目标和计划，在设计绩效计划时，应从激励的角度出发，使员工明确实施绩效考评是以完成工作目标为主要目的，为员工设定目标时应具有一定的挑战性，。因此，在实施绩效考评时应以促进员工的工作绩效改进和效率提升为目的，而不是以奖惩为目的。为了达到绩效改进和提升的目标，需要严格执行研发人员绩效考评的流程，考评的流程通常包括绩效计划设定、绩效沟通与反馈、绩效评估、绩效改进等环节，循环进行（图2）。

    过程：四环相扣

    绩效考评如果要取得成效，绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考评评价以及绩效结果应用这四个环节的工作都要做好绩效考评是一个完整的闭环系统，在绩效考评循环的各个环节中，如果只是最低限度的完成绩效评估环节的工作，绩效考评结果不能得到有效应用，绩效计划制定、绩效沟通与反馈这两个绩效考评中最重要环节的工作薄弱，那么，绩效考评没有取得成效就是很自然的事情了。绩效考评如果要取得成效，绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考评评价以及绩效结果应用这四个环节的工作都要做好，否则就不会达到绩效提升的效果。

    计划：考虑诸多因素

    如何制定科学合理的绩效计划对绩效考评的成功实施具有重要意义。在很多公司，绩效考评工作难以开展的原因在于绩效考评计划制定不合理，有的部门或员工目标定得太高，员工无论如何努力，都完不成目标，而有的部门或员工目标定得比较低，员工很容易就完成了目标。因此，这种事实上的内部不公平，会对员工的积极性造成很大影响。绩效计划的制定是绩效考评的基础工作，研发人员绩效指标主要分为：业绩指标、行为指标、能力指标。

    考评目的不同，考评所采用的指标体系也有所区别。如果要考评研发人员过去特定一段时间内的工作表现，且考评结果将用于加薪、发放奖金、红利等奖励，考评指标体系主要为业绩指标和行为指标；如果考评目的定为员工前程发展，且考评结果将用于教育培训、能力开发、升迁、调动等人力资源规划与配置，考评指标体系应包括业绩指标、能力指标和行为指标。各指标之间的权重也因考评重点不同而有相应变化。

    反馈：沟通须及时

    经常与研发人员进行沟通，了解他们的心理动态十分必要，绩效沟通应贯穿于整个绩效考评的全过程，而不是只在某个时点、环节上交换信息。首先，在绩效目标的设定过程中，研发部门主管要与研发人员进行沟通，让员工明确部门目标，帮助他们根据部门目标确立自身目标。其次，对研发人员的考评指标和标准的确定，应该和研发部门的主管以及研发人员进行共同讨论，获取考评人与被考评人的认同。最后，在绩效评估结束后，上级要把考评结果及时反馈给下级，并与下级进行沟通，以帮助下级改进工作。

    评估：外评优先于内评

    绩效评估是绩效考评的核心环节，在这个环节，考评者要对被考评者一定时期内的工作给予考评评价。绩效考评的首要目的是提高绩效，应该让员工知道自己的绩效状况，因此，管理者应将对员工的期望明确表达给员工。在这个环节中，如果考评者对被考评者做出的评价做到公平公正，那么绩效考评可以鼓励业绩优秀的部门和员工，鞭策业绩低下的部门和员工，起到正确导向作用。

    对医药研发人员的绩效考评要外评与内评相结合，以外评为主；价值评估与产出评估相结合，以价值评估为主。内部评价，包括进度、预算等评估，内部评价作为企业内部的质量控制工具是很重要的，但过分强调内部评价是很危险的，因为内评很可能导致研发人员不太关心研发对企业的实际价值。从某种意义上来说，对研发人员的评价应该更强调外评，而外评更强调的是价值评估。赢利性是医药企业的本质特征，企业不会容许研发经理只用如下指标进行考评：拟订了多少研究方案、发表了多少论文、做了多少设计、设计出了多少产品、做了多少次展示、获得了多少专利、完成了多少项目……研发的效果更重要地体现在新产品的开发、成本降低、销售量上升、产品改进、市场占有率等方面。只对研发产出进行评估是不够的，必须对研发为企业带来的价值进行评估，即研发效果的评价。

    改进：协助员工提高

    在绩效考评循环的各个环节中，绩效辅导实施阶段是耗时最长的环节，这个环节贯穿于整个绩效考评期间，这个过程的好坏直接影响绩效考评的成败。

    既然绩效考评的主要目的是提高组织和个人的绩效，那么在绩效考核实施过程中，管理者对下属进行绩效实施辅导自然非常关键。在绩效辅导实施阶段，持续不断的绩效沟通辅导以及绩效信息收集是最重要的两个方面。

    绩效评价结果反馈给员工后，如果不进行关于绩效改进和提高的指导，就失去了意义。绩效改进指导主要帮助员工分析绩效不足的原因或改进提高的机会，帮助员工寻求解决的办法，并制定绩效改进的目[NextPage]标、个人发展目标和相应的行动计划，并将这些纳入下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效考评循环。由于研发经理大多更专注于研发工作，所以如何帮助研发经理掌握和运用好绩效考评工具，也是容易被忽视的问题。因此，医药企业应加强对各级管理者的培训，帮助管理者掌握绩效考评工具的使用方法，使他们正确了解绩效考评管理制度、流程，清楚绩效考评的操作过程，同时要对各级管理者进行绩效考评工具的培训，例如如何制定绩效计划、如何进行绩效沟通、如何帮助下属制定绩效改进计划等，同时，应该使各级管理者熟练掌握绩效考评内容、评分标准、考评表单等各个方面。

    结果应用：与薪酬紧密结合

    绩效考评成功与否，在很大程度上取决于如何应用绩效考评结果，一般来讲，绩效考评结果应该和薪酬联系起来，如果不和薪酬联系起来，绩效考评不会受到员工重视，绩效考评提升绩效的目的就很难实现。除了和薪酬联系外，还应该和职位晋升、培训、绩效改进计划相联系。只有公平合理地应用绩效考评结果，才能充分调动员工的积极性，才能使公司的绩效得以提升。

    当然，不要指望通过一次绩效考评体系设计，就能解决医药企业研发战略发展驱动力的问题。医药企业在开展绩效考评工作时，首先一定要明确通过绩效考评能解决的主要问题，尤其是注意结合企业目前的管理水平、发展阶段和人员素质，不能奢望通过绩效考评实现企业所有的目标。