向华为学习支撑战略目标达成的业财融合与全面预算

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相关关键词专题：

全面预算管理专题

向华为学习支撑战略目标达成的业财融合与全面预算


【参加对象】	企业创始人/CEO，核心经营层，CFO，业务副总，财务总监/预算专家及核心骨干，财经BP，财经COE及财经其他领域的相关骨干。业财融合，建议业务卷入进来才能实现真正的业财，所以建议各业务部门一把手都参与，包括但不限于：战略一把手、市场/销售一把手、生产一把手、采购与供应链一把手、研发一把手、产品线一把手。
【时间地点】	2026年6月05-06日深圳 \| 2026年10月30-31日上海
【培训讲师】	鲍老师
【课程费用】	10800元/人包含：场地费，授课费，手册印刷费，税费，午餐费，下午茶歇等费用；差旅费自理！
【服务热线】
我该如何报名? 下载课纲

课程背景
企业的现实问题：
1. 面对外部经营环境的多变情况，财务如何从传统的控制职能，先支撑业务决策的价值整合者转身？
2. 战略制定了，如何在年度计划预算中能有效地落地战略执行？
3. 在年度预算编制中，业务单元做“语文题”，财务做“数学题”，业财不融合，根本没有一致性和逻辑性，导致无法量化和跟踪
4. 通过一刀切的方式进行资源配置，远远不能支撑公司的业务高质量发展？
5. 财经不清晰在业务流程中扮演的角色和目标，常常没有理解业务的战略目标，让监管大于服务；
6. 没有划清“责任中心”，对不同单元、不同成熟度业务的财经指标没有实现不同的责任管理；
7. 各层级主管缺乏经营意识，如何建立各层级主管由管理者向经营者转身；
8. 各经营单元的经营绩效核算不清晰，“内部分赃”不公平，导致绩效考核和激励错位。

课程收益
◇ 了解HW财经管理变革历程、财经价值定位、业务流程及组织架构及其背后的动因；
◇ 理解财经组织三支柱的运作模式和管控方式，如何更好支撑业务；
◇ 深入理解全面预算管理体系和实践，通过全面预算管理，转身为“企业价值整合者”；
◇ 深入理解责任中心划分，通过预算下放经营权，简化管理；
◇ 深入理解年度预算过程管控机制，通过滚动预测、弹性预算授予、一报一会等机制，支撑业务高质量发展；
◇ 掌握业财融合的财务BP角色认知和职责定位；
◇ 深入理解的管理报告体系，通过管理核算和报告，提供有价值的信息，支撑业务决策。

课程训战大纲架构图
财经“企业价值整合者”的业务框架

课程大纲内容（或有更新迭代，以现场讲授为准）

第一章：财务如何从“账房先生”向“价值整合者”转身：管理变革（IFS）
一、HW财经的变革之路：不是在变革，就是在准备变革的路上
1. HW的成长历程（从2万到8900亿销售额）
2. 财经发展回顾（起步阶段、专业化探索阶段、夯实阶段、全球化阶段）
3. 财经在持续的变革中进步（财务四统一、财务SSC建设、IFS变革、财经数字化转型。IFS变革是财务从“账房先生”向“企业价值整合者”转身中最重要的里程碑）
4. IFS变革里程碑方案概览及关键历程碑（从“启动”到“转部门运营持续优化”的8年历程）
二、HW财经的业务架构及流程：服务与监督的平衡，专业向价值管理的转身
1. HW财经的价值定位（财务战略的制定者、经营管理的驱动者、财务活动的执行者、财务风险的控制者）
2. HW财经的核心职能（服务与监督：业务为主导，会计为监督）
3. 财经的服务职能（如何理解业务，将业务转化为数据，将数据转化为信息，不断用数据反映和揭示管理中的问题，支撑管理改进）
4. 财经的监督职能（从“不敢做”到“不愿做”到“不能做”，如何构筑HW监控的“三道大坝”管理体系）
5. 作为“企业价值整合者”的HW财经业务架构（专业与价值、服务与监督的平衡）
6. HW财经业务流程（以规则的确定性应对结果的不确定性，构建流程化的组织体系）
小组研讨：结合您公司的情况，介绍公司财务如何处理服务与监督的矛盾？目前财务的核心价值是什么？
三、HW财经组织架构：财经组织三支柱模型
1．财经组织三支柱模型（财务BP，财务SSC和财务COE的定位、职能、协同关系及人才流动路径）
2．财务SSC（贴近业务场景的核算组织，如何管理好数据入口，如何实现高效服务）
3．财务BP（支撑业务单元一线财经部队，是财经作为“企业价值整合者”，牵引业务单元进行价值管理最重要力量）
4．财务COE（匹配业务流程的方案提供组织，如何实现全球化统一管理，在“合理”与“合法”中进行平衡）
5．财经人员选拔要求（如何通过任职资格和干部标准，牵引财经组织能力提升）
研讨：结合您公司的情况，介绍公司财经组织的现状及存在的问题，讨论组织的调整计划和人才的培养计划。

第二章：财务作为“价值整合者”最重要的管理工具：全面预算管理
一、如何正确理解全面预算管理
1．HWDSTE管理体系：全面预算管理是公司战略落地的主要工具
2．企业中全面预算管理常见问题和症结分析
3．HW基本法和《价值为纲》对全面预算管理的相关阐述
4．如何理解“全面”预算管理：八个“全面”
二、全面预算管理的基石--责任中心划分
1．分权管理的基本要求/责任中心建设的内涵：下放经营权，简化管理
2．责任中心划分的基本原则：责权利对等、分层分级原则、不宜过大也不宜过小等
3．责任中心的设计定位及分类：投资中心/利润中心/成本中心/费用中心
4．组织架构与责任中心的对应关系：责任中心划分要与行政组织结构基本保持一致
5．责任中心的财务指标设计：每个财务指标必须要有责任中心承担，不能遗漏
三、全面预算管理体系及实践
1．HW全面预算管理体系框架
2．HW全面预算管理政策/规则（预算反映经营绩效、预算落实战略、预算以客户为源头、预算弹性获取、预核算规
则一致等基本原则，内部立法，统一认知，营造环境）
3．管理实践1：经营预算+战略预算（平衡长期战略与当期效益）
4．管理实践2：“拧麻花”机制---机会与规模的互锁、资源供需互锁
1) 机会和规模互锁：从市场需求和行业/技术发展多角度，看清机会点，做实做大规模
2) 资源供需互锁：实现资源买卖双方的资源预算握手，提升资源的利用效益和效率
5．管理实践3：差异化的资源配置规则（分业务领域、分发展阶段、分财务属性、分业务活动）
6．管理实践4：经营管理六要素模型（机会--增长--投入--效率--回报--风险）
7．管理实践5：业财融合的预算编制（沿着目标--策略--行动计划--资源--财务结果的一致性）
8．管理实践6：弹性预算管理机制（基于最新滚动预测，以投入产出为杠杆，动态调整资源）
9．管理实践7：基线管理（能力、效率基线化，自己与自己比，每年改进一点）
四、过程监控与纠偏机制：一报一会
1．经营分析会存在的问题：会议定位不清（形式会/批斗会/务虚会）、没有行动措施等
2．如何写一份有高质量的经营分析报告(“一报”)：向左看，向右看，正着看，倒着看等
3．如何开一场高效的经营分析会议(“一会”)：会前会、一个主题1+N个专题
4．如何推动问题的闭环解决：问题跟踪闭环机制
5．经营分析人员能力提升：建立经营分析指标体系、培养数据化管理思维、掌握分析技巧等
五、企业全面预算管理自检
1．评估现状的成熟度
2．对标华为实践，明确改进方向
研讨：结合您公司的情况，谈谈公司管理层对全面预算管理的诉求是什么？在全面预算管理中存在的TOP问题？

授课讲师简介
鲍老师
◇ 副总裁级顾问，资深经营管理专家、业财融合&财经转型顾问；
◇ 18年华为财经及经营管理经验，前华为区域/产品线财经及财经变革负责人，经营管理资深专家；
◇ 全程参与华为公司IFS项目群（2007-2016），主导全面预算管理项目、资金规划项目和产品投资组合项目方案设计及落地实施。深谙企业从公司及责任中心层面、项目层面及交易层面的业财融合实践及财经转型实践；
◇ 企业全面预算管理：财经规划、集团预算编制及财务平衡、预测与资源弹性管控、经营分析与问题解决、管报体系建设与数字化转型等；
◇ 企业内控及风险管理；
◇ 财经管理转型、变革方法论、财经组织与流程优化等
项目经验：
辅导多家百亿级上市公司的IFS财经变革项目；
陪跑数家上市企业完成经营变革；
多家规模企业的经营分析会实战教练。
辅导客户包括：
蓝月亮、明源云、金松集团、汇川技术、上海龙旗、天马微电子、方太集团、TCL、大疆无人机、吉利控股、株洲中车电气、宁波韵升集团等，大部分企业以陪跑形式进行辅导。

◎ 报名方式
方式一：在线提交报名表
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方式三： 下载课纲->填写课纲最下面的报名表通过传真或邮箱提交->来电确认->发出会务确认函->费用支付->参加培训!

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