向华为学习打造利润中心，实现业绩倍增

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向华为学习打造利润中心，实现业绩倍增


【参加对象】	创始人/董事长/CEO、核心经营班子、财经一把手、人力资源一把手、战略规划一把手、研发一把手、产品线一把手、市场一把手、销售一把手、采购与供应链一把手等核心经营班子、其它中高层管理者及一线核心骨干；人力资源核心骨干、组织管理核心骨干、绩效薪酬核心骨干。
【时间地点】	2026年7月18-19日深圳 \| 2026年12月18-19日上海
【培训讲师】	萧老师
【课程费用】	10800元/人包含：场地费，授课费，手册印刷费，税费，午餐费，下午茶歇等费用；差旅费自理！
【服务热线】
我该如何报名? 下载课纲

课程背景
如何保证公司的利润不会到处跑冒滴漏？
华为解决这个问题的办法，是划分每个部门的责任中心：公司的每个部门/每个组织，到底承担什么责任，到底对什么负责，是对利润负责？还是对收入负责？还是对成本负责？
所谓的责任中心，就是以“权责利”统一为原则，把公司的整体目标分解成可量化的经营责任指标，然后再由各责任主体去承担相应的职责，并赋予对等的决策权和资源调配权。
划分责任单元有三个作用。
第一，提升管理效率，通过“划小单元”让部门自主决策，减少总部审批流程。
第二，更合理的绩效考核，避免“大锅饭”现象。
第三，支撑公司整体战略的落地，企业实际上是通过划分责任的方式，把企业战略拆解成各个责任中心的具体目标，让利润在透明的管子里流动，保证公司的利润不会被无端消耗掉。
划分责任中心的核心是“让合适的部门承担合适的责任”，需要结合企业战略、组织架构及业务特性进行灵活的设计，同时通过清晰的权责划分、量化考核和协同机制，确保责任中心能真正成为推动经营作战成功的发动机，破除部门墙。

企业经营问题：
1. 公司全靠最高层驱动，只有一号位操心经营结果，各部门只管伸手要钱要资源；
2. 利润链条上各部门彼此割裂，利润到处跑冒滴漏，没有人为利润总体负责；
3. 业务部门缺少利润意识和能力，价格提不起，成本下不去；
4. 为了完成自己的目标，恨不得把公司所有的炮火都呼唤到自己的区域；
5. 公司想划小经营单元，打造合伙平台，但不知道如何衡量各单元的价值创造；
6. 推行内部核算，却发现部门之间斤斤计较，内耗极其严重，根本没法协作；
7. 目标定不下去，不愿意承接高目标，博弈严重；
8. 要资源的多，背责任的少，公司只有“管理者”，没有“经营者”；
9. 一线没有业务经营决策权，事事要请示总部机关，决策流程缓慢，市场反应迟缓，组织板结僵化，缺乏组织活力。

课程收益
提升利润、压实责任、激活组织、减少内耗、解放高层。
◇ 学习华为责任中心管理模式，即拧麻花式的双利润中心经营机制，如何做到没有复杂的内部交易，如何做到兼具大平台的集约化优势和小经营单元敏捷、活力优势，实现长期有效增长；
◇ 学习责任中心的一般性原理和方法，让企业获得如下收益：
1) 建立责任中心的认知和整体框架，掌握在企业中推进责任中心建设的策略和方法；
2) 力出一孔，改善经营：理顺价值创造过程的定位、责任和协同配合关系，掌握互锁互拧管理精髓，锁出更大机会点，拧出更多利润空间；
3) 压实责任，经营转身：清晰责任定位，差异化考核要求，压实经营责任，变绿皮火车为高铁动车，增强各单元自我驱动力，激发各经营单元的发展潜力，解放老板，实现管理干部经营转身；
4) 激活组织，赋能人才：学习责任结果导向及授权机制，建立责任中心运营机制，激发组织活力，在实战过程中，打出一批经营性管理人才。

课程大纲内容（或有更新迭代，以现场讲授为准）

第一章：导入——从业务视角转向经营视角
1．华为持续增长背后的经营管理变革：把能力构建在组织上
2．优秀企业战略的三次飞跃
3．管理服务与经营，管理不能大于经营
4．作战主官转身：从业务管理到全面经营

第二章：责任中心定位
一、责任中心定位及价值创造
1. 责任中心是企业发展壮大和分权管理的必然结果
2. 华为责任中心类型及划分标准
3. 责任中心之间的运作关系
4. 华为责任中心样例
5. 典型部门的责任中心定位及价值创造点
训战1：企业一层组织及利润中心的二三层组织的责任中心定位和价值创造点
二、责任中心考核指标
1. 责任中心属性决定了衡量组织价值的大部分指标
2. 责任中心定义及关键财务指标案例：
1) XXBG作为投资中心，下属各责任中心围绕战略和独特价值创造点构建组织绩效考核方案案例
2) XXBG KPI指标方案案例
3) XX产品线KPI指标方案案例
4) XX代表处KPI指标方案案例
5) XX人力资源管理部KPI指标方案案例
6) XX供应链部门KPI指标方案案例
7) XX某研发BU部门KPI指标方案案例
训战2：基于本公司的一层组织及利润中心的二三级组织的责任中心定位，梳理各责任中心的考核指标集
三、责任中心互锁互拧
1. 产出预算要“互锁”，导向规模做大做实
2. 机会点清单：互锁客户机会与产品机会
3. 投入预算要“互拧”，导向效益提升
训战3：责任中心互锁互拧场景识别
四、责任中心权责利
1. 权力在集团和责任中心间分配：数据上浮、责任下沉、权力下放
2. 华为组织决策权分配：一线及总部的各自定位
3. 责任中心的经营组织：Staff Team（ST）
训战4：结合本公司实际情况，围绕责任中心责权利，梳理影响运作效率的场景

第三章：利润中心
一、为什么需要利润中心？
二、华为利润中心的组织架构与运作机制
1. 华为的双利润中心模型
2. 前端利润中心：“铁三角”作战单元
3. 后端利润中心：产品线与能力中心
三、利润中心的定义及分类
1. 利润中心的定义与特征
2. 利润中心的两种类型
3. 利润中心在组织中的定位
4. 什么样的企业适合推行利润中心
5. 成功建设利润中心的五大关键要素
四、利润中心的组织设计
1. 利润中心组织设计的四大原则
2. 利润中心的四大划分纬度
3. 利润中心的权责利设计
1) 权责设计——自上而下
2) 权责设计——自下而上
3) 定权责：利润中心需要哪些权责？
4) 利润中心都应该授哪些权
5) 利润中心负责人的能力模型
4. 利润中心组织设计的五步法
5. 利润中心设立的时机：
1) 成本/费用中心升级为利润中心
2) 利润中心设立的时机：利润中心升级为投资中心
3) 如何把准利润中心设立的时机？任总的经验
4) 工具模板：利润中心组织设计方案模板
五、利润中心的财务规则
1. 预算
1) 年度预算常见问题
2) 预算规则：预算闭环
2. 核算
1) 经营报表核算规则
2) 利润中心核算的三大目标
① 收入核算：内部交易与外部收入
② 成本核算：聚焦可控，区分责任
③ 费用核算：运营费用的精细化管理
3) 利润中心核算的核心难题：内部转移定价
① 内部转移定价的四大原则
② 转移定价的四种方法
③ 不同类型利润中心的转移定价策略选择
④ 案例分析：华为内部交易传导市场压力
4) 核算体系的常见误区
3. 结算与分摊
1) 以利润中心为基础，建立清晰合理的“炮火结算”机制
2) 公司管理费用分摊
3) 示例：HW分摊规则
4. 工具模板
1) 利润中心管理利润表模板
2) 内部转移定价申请表
六、利润中心的考核与激励机制
1. 利润中心的绩效目标与薪酬包
2. 华为的考核指标：贡献毛利
3. 激励机制
1) 激励目标：从“要我做”到“我要做”
2) 激励机制设计的五大原则
3) 激励的对象与模式
4) 利润中心的薪酬结构：固定薪酬+浮动薪酬
5) 激励的核心：利润分享奖金池
6) 长期激励
七、利润中心的协同机制：打破壁垒，全局最优
1. 利润中心的“副作用”
2. 利润中心协同的三大原则
3. 协同的流程机制：从需求到价值实现
4. 协同的“润滑剂”：利益分配机制

授课讲师简介
萧老师
◇ 业绩倍增实战专家、业内顶级管理专家，华为工作18年，军工研究所工作7年，历任华为上海办事处负责人、地区部财经CFO、变革总监、集团专业服务总裁，有5年海外工作经验；
◇ 原华为南太平洋地区CFO、特大变革项目负责人，主导过华为公司战略、人力资源、市场（营销体系、销售能力建设）、服务、财经等模块的变革项目，对企业文化、战略管理、流程和组织、变革管理、干部管理、绩效激励有深刻的洞见，业内有极佳的口碑和影响力。
核心擅长领域：
企业顶层设计、战略管理变革（从战略规划到战略解码到战略执行）、干部经营意识转身、整体绩效与薪酬体系建设、企业文化落地、流程管理变革、企业变革管理、IFS财经变革等。
授课特色：
业务洞察力强，实战为先，思维敏锐，逻辑性极强，授课风格幽默互动、点评犀利、擅于联系实际业务场景进行层层剖析引导、强调学员的参与度和启发性，方法落地，以案例丰富、深入浅出著称。
犀利的业务敏锐度，干练风格直入本质。结果导向（Result-driven）的咨询式培训经验，能把企业的培训和管理实践高度结合在一起，向客户提供针对性的解决方案。
咨询变革经验：
辅导多家行业头部企业完成战略、人力资源、流程、财经体系的综合管理变革项目，包括大疆无人机、汇川集团等；陪跑数家千亿企业完成多模块的变革转型；现为多家百亿企业、多家上市企业、专精特新企业的5-10年期陪跑顾问。
辅导客户包括：
明源云、大疆创新、传化集团、富创集团、汇川技术、福特汽车、顾家家居、豪森股份、比优特超市、富海集团、吉利集团、索菲亚家具、欧派、上海汇众、上海回天、北京数字认证、临桂金地房地产、永锋集团等

◎ 报名方式
方式一：在线提交报名表
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