人力资源管理与“翁格玛利效应”

　　在企业用人方面，一些精明的管理者也十分注重利用“翁格玛利效应”来激发员工的斗志，从而创造出惊人的效益。

　　“翁格玛利效应”能促使受激励者化压力为动力，快速适应岗位需要。士光敏担任日本东芝会社社长时，坚持“尊重人就得委以重任”的用人原则，有十分之才，交给十二分的重担。同时，士光敏还坚持内部聘才的原则，即企业不管需要什么人才，基本上不外聘，一般都从内部提拔使用，使员工得到锻炼的机会。对那些暂时未获提升的员工也有一种心理暗示，相信只要自己努力，机会肯定会降临。正是这种信任式的管理法，使东芝获得了快速发展。在我国的联想集团，有一个 “小马拉大车”的用人理论，也是充分发挥了“翁格玛利效应”。不管你才大才小，你都能获得略大于自身能力的舞台。“小马拉大车”使“小马”感受到集团的信任，自然会不断地追求进步，以便更快地适应工作。而当业务成熟了，长成“大马”了，很快又会有更大的车要拉。

　　“翁格玛利效应”传达了管理者对员工的信任和期望值。被管理界誉为“经营之神”的松下幸之助，就是善用“翁格玛利效应”的管理高手。他首创了 “电话管理术”，经常给下属包括新招的员工打电话：“也没有什么特别的事，就是想问一下你那里最近的情况如何?”当下属回答说还算顺利时，松下又会说： “很好，希望你好好加油。”这样，使接到电话的下属每每感到总裁对自己的信任和看重，精神为之一振。松下从不对员工保密技术。即使是新招进来的工人，也是毫无保留地把制造工艺和技术传授给他们。有人担心这样做会造成技术泄密事故，但松下却不担心。他说，技术只应对外保密，而不能对员工保密。他这样做增强了员工的归属感，自愿自发地维护公司的技术和商业秘密，因而公司从未出现技术泄密事故。松下在招聘人才时，一般只选中才，他认为高才未必愿意埋头苦干，且易跳槽。而中才反而会踏踏实实地工作，更珍惜来之不易的升迁机会。许多人在“翁格玛利效应”的作用下，勤奋工作，逐步成长为独当一面的高才。

　　“翁格玛利效应”还体现于培养团队精神。丰田汽车公司积极推行“非正式教育”，开展各种文体活动，设立了谈心部，消除了员工精神上的孤独感，建立了互相信赖的人际关系。公司鼓励员工提合理化建议，参与“动脑筋创新”活动，使员工的团队精神得到增强。这种“非正式教育”，使员工普遍得到了“信任暗示”，激发了创造力。

　　而当下属出现失误时，更需要“翁格玛利效应”的激励。因为“失败是有教导性的。真正懂得思考的人，从失败中学到的东西和成功一样多”(管理专家约翰·杜威)。美国石油大王洛克菲勒的助手贝特福特，有一次因经营失误使公司在南美的投资损失了40%，贝特福特正准备挨骂，洛克菲勒却拍着他的肩说： “全靠你处置有方，替我保全了这么多的投资，能干得这么出色，已出乎我们意料了。”这位因失败而受到赞扬的助手后来为公司屡创佳绩，成为公司的台柱子。