非人-选、育、用、留全链条培养

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人力资源管理专题

人力资源管理违纪员工处理

非人-选、育、用、留全链条培养


【参加对象】	企业中高层管理人员，直线经理、人力资源管理者
【时间地点】	2026年4月22-23日广州
【培训讲师】	苏毅
【课程费用】	4800元/人（含培训费、教材费、税费、茶点）
【服务热线】
我该如何报名? 下载课纲

课程背景
在当今激烈的市场竞争中，人力资源的管理已成为企业制胜的重要因素，员工管理是企业人力资源管理中最困难、最复杂的环节。怎样用好人，这一企业最昂贵的资源永远是企业中高层管理者所面临的最大挑战。“不懂业务做不好人力资源管理，不懂人力资源管理又如何能做好业务？”
但长久以来，非人力资源经理（直线经理）往往因为对人力资源管理认识不清，造成人员流失、考核不公，影响企业的整体发展。主要表现在以下几个方面：
◇ 企业的用人成本越来越高，而生产效率并没有提高
◇ 直线经理虽然专业业务熟练，但部门运作效率不见提高
◇ 人员流动可能不是因为薪酬制度，往往起因于用人部门的管理方法
◇ 直线经理不善于考核、激励、培养下属，造成员工选择公司，离开企业
◇ 新的人事政策，直线经理人不能很好地理解和落实，导致制度政策流产夭折
在新常态下面临越拉越多新的新生代员工融入，非人力资源管理者的人力资源管理显得更为重要！

课程收益
掌握有效的面试方法，为公司找到合适的员工
学会培养下属的工具，能够设计高效的培养制度
通过绩效过程管理，提高个人绩效水平，提升管理的全面性
掌握新老员工融合的方法，留住好的新员工，挥发新老融合的合力
掌握激励理论和技能，留住关键人才

课程大纲

第一讲管理的人力资源角色
一、管理者的HR管理职责
1.管理者的四大改变方向
(1)方向一：思维改变
(2)方向二：工作重心
(3)方向三：时间分配
(4)方向四：管理技能
小测试：你属于哪一类型的管理者
2.管理者应具备的三大技能（专业、管理、概念）
3.管理者4R管理行为
(1)找到对的人
(2)放到对的岗位
(3)用对方法
(4)做对的事情
4.管理者人力资源管理的四项工作
(1)选才招聘、绩效管理、培训辅导、激励团队
(2)部门负责人和HR的工作分工图
二、管理者的角色定位
1.三种角色定位（对下属的角色定位、对上级的角色定位、对平级的角色定位）
2.常见的三种错误（老好人画像、官老爷画像、救火队员画像）
3.开展工作的四部曲
(1)做什么不做什么
案例分析：业务部门代表了谁的利益？
(2)任务分配的原则
案例分享：创造机会获得认可的新员工
(3)沟通下达
课堂讨论：如何走好第三步？
(4)检查与推动
三、部门经理的日常人力资源管理
1.创造良好的工作环境
2.切实了解员工
3.指导员工的方法
4.公平合理分工
5.保持双向沟通
案例分析：新人离职谁的错

第二讲选人之道-问对问题才能选对人
一、什么才是有效的面试方法
1.行为面试法
(1)行为面试法的两个假设前提
(2)行为面试法问题设计的三个关键点
(3)行为面试法的常见发问句型
小组练习：请把一般问题转换成高质量的行为面试提问
2.情境面试法
(1)STARs面试的步骤
(2)常见的假STAR
(3)不完整的STAR
案例分析：STAR是否完整？
3.行为面试必须做到情景化
(1)应聘者讲故事
(2)情景面试与行为面试的结合
二、问什么：面试的关键在关键事件
1.能力提升来自关键事件
2.关键事件来自关键挑战
3.4种提问方法：要考察“学习能力”，有哪些提问方法？
4.好问题的2个标准：”你有什么缺点？“，这个问题有什么好问题？
课堂讨论：哪些是好问题？
案例介绍：一些宝藏的提问清单
三、怎么问：面试提问的超级句式
1.最简句式：举个例子
工具模型：情景化行为面试提问模式和描述过去事例的提问模式
2.超级句式：关键挑战+工作重点
3.压力提问：三个注意事项
(1)避免涉及个人隐私或人身攻击
(2)应考察应聘者的实际情况
(3)结束时须做必要解释
4.面试提纲：保障面试结构化
案例分享：某公司总经理面试提纲
工具模型：面试提纲表
四、面试追问的三个步骤
1.判断是否符合STAR原则
案例分析：候选人的回答
2.抓住模糊表达的关键字眼
工具模型：面试中追问的关键字眼
3.从“5W2H”的角度提出问题

第三讲培养下属高效成长
一、为什么一定要看潜力
课堂讨论：在“高潜”工作方面有哪些痛点？
1.潜力的燃眉之急
(1)常见的潜力之痛
(2)识别高潜人才是个“高赌注”游戏
2.潜力VS绩效
课堂讨论：高潜力和高绩效哪个更需要？
二、人才发展：人才后备的培养之路
1.步骤A、明确的发展路径
小组讨论：传统的双通道有什么可以改进的？
2.步骤B、学习+实践的结合
3.步骤C、导师辅导机制（两类别、讨论）
4.步骤D、职能轮岗
5.步骤E、一线业务实践
6.步骤F、培训活动设计
7.步骤G、日常评估
8.步骤H、能力测评
案例分享：360测评及其对“劣性评价”的意义
案例分享：HRD的公文筐检测
三、人才培养的组合拳
案例分享：全国“抢人”大战
1.培养人才是谁的工作？
(1)人才梦之队为啥那么难
(2)自己培养是王道
2.资源不足管理者如何培养人才
(1)摆好队形
(2)管人即育人
(3)改变行为
案例讨论：某企业的人才梯队建设的思考
课堂讨论：参加那么多培训怎么没有用？
3.行之有效的人才培养手段
(1)人才发展的导师制
(2)个人发展计划（IDP）
(3)资源不足时培养人才的方法
小组讨论：选人重要还是培养人重要
四、五项要素：业务人才培养策略及经典实践
1.招数1：学习地图的建设思路
(1)要素A、系统化（含企业实践）
(2)绩效提升：能力弱项针对性学习
案例分享：XX学习地图建设
(3)要素B、职涯化（含企业实践、学习地图建设思路）
2.招数2：通过微案例萃取组织经验
3.招数3：以关键业务场景培养业务人才
(1)要素C、场景化（含企业实践）
案例分享：客服人员沉浸式教学项目设计方案及实施计划
小组讨论：针对一位你不太满意的下属，你将如何发展他的能力

第四讲绩效过程管理不可忽视
一、绩效监控的方法
1.书面报告
工具模型：岗位绩效监控表
案例讨论：书面报告你们怎么写？
2.绩效会议
(1)绩效会议的主要目的
(2)绩效会议的形式
3.走动式管理
(1)需要走进基层和一线
(2)不期待每次都有问题
(3)综合性的管理手段
案例分享：最不投入的员工可能绩效最佳
二、绩效辅导面谈为个人赋能
1.面谈助力组织和个人发展
2.面谈的三个内容
3.1小时撬动167小时
4.发展面谈的主要环节
5.发展面谈小贴士
案例分享：杜邦公司让提问成为赋能法宝
案例分享：发展面谈带来高度敬业
小组讨论：管理者常见的提问方式
工具模型：赋能式问题清单
三、绩效辅导的实施
1.领导者的三个重要作用
(1)密切联系，提供支持
(2)鼓励下属，勇于挑战
(3)构建平台，牵线搭桥
2.辅导流程的六步辅导模型
(1)发现机会
(2)建立和谐关系
(3)评估情势
(4)确定期望结果
(5)确定下一步
(6)评估与跟踪
工具模型：员工辅导六步模型
视频学习：如何教练辅导员工进行业绩提升（世界500强独有视频资料）
四、常见的强制/正态分布问题探讨解析
1.单点测试可行吗？
2.职能部门要不要做绩效考核？
3.271或361的排名是必须的吗？
4.业绩好的团队是否还要361呢，可以460吗?
5.推行绩效361，0-1的过程，需要hr注意什么吗？
6.绩效强制分布，部门人员少的如何强制？
7.在小团队里面如何强制分布？
8.公司实行了强制分布，但是业务部门觉得排在后面的人也没有那么差，不想淘汰，这个怎么处理？

第五讲留住好员工激发新活力
一、员工离职的分析
1.什么才是对公司的忠诚？
2.什么原因使人才不愿意待下去？员工离职的10大原因
案例：某制造业公司人才流失的剖析
3.员工流失率
(1)关于留人，管理者要做好哪些方面的工作？
(2)面对人才跳槽的现实应做哪些准备？
(3)离职背后关键数字给人力资源管理带来的启示；
4.员工的离职征兆
二、打好保留的组合拳
1.留住关键人才的五步法
(1)界定关键人才
(2)了解关键人才需求
(3)建立关键人才档案
(4)结合个人需求+公司需求，制定关键人才激励计划
(5)建立企业关键人才继任计划
(6)设计抵御关键人才流失风险机制
2.员工保留的整体策略
(1)员工保留效果提升五要素
(2)员工保留的核心方案和8个有效方法；
工具模型：离职管理五步曲
班级讨论：如何保留这位好员工

讲师介绍
苏毅老师组织与人力资源管理专家
18年企业人力资源管理经验
北京大学企业管理研究生
加拿大阿尔伯塔大学MBA
中英双语授课
中山大学特邀讲师
东莞市人社局专家库专家
艾默生集团亚太区认证讲师、赛格集团（深圳国资委旗下）特聘专家
曾任：艾默生网络能源（世界500强）|大中华区学习发展总经理
曾任：戴尔中国有限公司（世界500强）|高级人力资源顾问
曾任：广田控股集团（民营500强）|人力资源总监
曾任：高德置地集团|人力文化总经理
→专业认证：国家人力资源管理师认证、美国柯式四级评估培训认证、美国人力资源管理协会专业认证
→擅长领域：组织变革、组织能力建设、战略人力资源管理、招聘面试、绩效管理、非人、人才梯队搭建、企业文化建设、培训发展体系建设、OKR设计
→个人版权课程：《精准识才：高效招聘实战指南》（国作登字-2024-A-00071680）
→认证课程：DDI公司《目标选才》课程认证、国际版权课程《职场的七个陷阱》首批认证讲师、《Competency-based Interview基于胜任力的面试》CBI国际课程认证

实战经验：
老师曾任职世界500强企业10年、中国知名民企8年的人力资源高管，主导和参与各类大中型企业管理项目工作，具有丰富的领导和管理能力，协助企业多个企业IPO项目，与企业创始人（福布斯排行榜单内）积极配合，对全集团及几十家分子公司的经营管理进行升级，直接管理8家不同行业的子公司的人力资源整体工作，并指导初创企业的筹备与经营工作，具有人力资源全领域的专业能力。
并亲历业务转型、跨国并购背景下的人力资源整合管理，与光辉合益（世界顶级人力资源咨询公司）、安永（四大会计师事务所）等知名公司合作，并服务多家名企，优化组织结构、建设人才梯队、节约用人成本等，对于不同模式下的管理之道有独特见解，老师特点是见识过世面、建立过系统，能抬头看天，低头走路，结伴同行。

授课风格：
■ 风格生动、感染力强，擅于旁征博引，以事实支持观点；
■ 培训过程中精心设计师生互动环节，使学员全身心、全方位地沉浸式参与培训
■ 运用体验式教学手段，互动性强，学员参与度高
■ 理论与实务并重，信息量大，内容严谨充实又不乏轻松幽默；

◎ 报名方式
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