如何在供应链中谋得共赢

　　在生物链中，有一个互为依存的天然法则。在企业供应链中，生产企业与上下游客户共进退，在供应商—加工企业—销售商三者之间通过货物形成了一种相互依存的供应链。在世界经济全球化的时代，市场竞争的主角演变成供应链之间的竞争，如何在供应链中取得共赢成为业内人士关注的焦点。

　　苦乐难以均衡在过去几年间，被称为“相互依存的供应链”在物流行业里，有些变了模样。

　　杨先生是一家靠货代起家的中小物流企业的操作经理。最近一两年，他所在的公司正在努力地涉足汽车物流市场，并且小有收获———取得了从更大的物流服务商手中分包出来的一块整车运输业务，但杨和他的同事们发现，这块业务几乎挣不着钱，“我们的‘上家’把钱都挣走了！”杨先生抱怨道。

　　李增军，专跑京陕两地货运。在他的眼中，自己公司吃的是已经被上游企业盘剥得利润微薄的第三、四层饭。他告诉记者：“上游企业吃掉多少利润我也不知道，反正一趟活下来，挣不了几个钱。”

　　杨先生和李增军的看法，反映了绝大多数的底层甚至可以说真正实体物流企业现今所处的困境。这种真实的困境恰恰也是最待解决的问题。“目前运输企业的价格过低，在供应链各个环节上实现共赢才能更好地促进企业乃至整个行业的发展。”沃尔沃卡车公司大中国业务发展及全面物流解决方案总监朱波如是说。

　　标准的选择位置决定立场，即使同样身为企业物流的负责人，行业的差异也造就他们不同的观点。在第五届中国物流企业家论坛上，上述特点尤为突出。

　　吴坚忠，北京物美商业集团股份有限公司董事长。在他看来，如何满足消费者需求是实现供应链共赢的关键。只有消费者存在需求才有可能形成市场，所以，在目前的供应链上，从生产企业到零售企业，整个链上的各个环节都在思考如何满足消费者需求。

　　“举例来说，快递公司的跨区递送时间从以前的两天减少至一天，又从一天减少到次晨达；物流软件供应商个性化服务等都是为了满足不同的消费需求，”业内专家表示，“但光满足还不够，企业还应考虑整条供应链的效率是否达到最高，各种商品成本是否达到最低。只有从全局的角度考虑，才能实现供应链共赢。”

　　黄官明，中国汇源果汁集团有限公司全国物流经理。在他看来，供应链共赢就是在相互信任前提下的合作，相互信任、相互依托、相互推进、相互沟通成为合作的关键。

　　2007年至今，全国原油价格不断上调，不少物流企业深陷成本上涨的漩涡当中。以汇源集团黑龙江齐齐哈尔至江西南昌的运输线路为例，针对原油价格的上涨，汇源在该条运输线上进行了深度市场调查。随着调查的结束，2007年10月汇源内部出台了81号文件，主动要求汇源分布在全国的30家工厂，根据原油价格上涨的比例以及原油对整个物流成本的占比，对物流企业进行补贴，从而分担物流企业所承担的部分压力。

　　“从表面上看汇源的企业成本的确增加了，但反过来讲，汇源的产品再好、价格再低，如果因为配送问题而无法发货，企业的效益无从谈起。基于双方共赢的考虑，在外部环境发生变化的时，我们肯定会主动为合作方考虑。”黄官明表示，“事实上，主动提高运费也让汇源受益。下游物流企业可以通过汇源给予的补贴来抵御原油价格上涨的风险，同时也控制了物流企业的运营成本。因此，汇源才能稳步完成既定的销售目标。由此可见，只有企业之间形成共同利益才能称之为做共赢。”

　　在朱波看来，将物流成本占GDP的比重降低后，我国物流企业才能得以健康发展。在这个过程中，每一个环节都应有一个合理利润率。如果这种想法可以实现的话，所谓的供应链共赢就会出现。

　　实现供应链共赢，理论上已经成为整条供应链上所有企业的目标。

　　由竞转合：重在角色的转变

　　任何一种共赢关系都有一个开始，这种开始往往由竞开始，然后慢慢互相信任、互相沟通、互相学习、互相补充、互相促进，从而走上共赢道路。而在由竞转合的过程中，角色的转变尤为突出。

　　2007年汇源的3个工厂举办了招标会，会后身为中国汇源果汁集团有限公司全国物流经理黄官明成为物流企业代表追逐的焦点。部分物流企业代表甚至向他提出了类似于“为什么汇源要用报价较高的企业，而不用报价较低的企业？”的疑问。

　　黄官明解释说：“汇源现在与合作伙伴之间的竞价关系是建立在合理的价格水平基础上的，是符合市场规律的价格，因此汇源同合作伙伴之间不存在竞价。汇源与物流企业之间是合作伙伴关系。要形成合作伙伴关系，需要相互的沟通和了解、相互的信息传递和利用、相互的资源互补和核心竞争力的互补。只有形成合作伙伴关系才能谈共赢。”

　　目前，国际零售商主要采用两种物流形式，一种是采用第三方物流企业；另一种是自营物流体系。物美在2001、2002年率先启用了第三方物流企业，是国内较早使用第三方物流的零售企业。而物美与物流商的合作也经历了一个逐步成熟的过程。

　　吴坚忠表示：“随着时间推移以及经验积累，物美对物流商的认识逐渐加深。因此，物美也能够找到一些合作方在物流操作上所存在的问题。由于合作企业的物流服务水平同物美的要求存在一定差距，物美开始介入到物流环节。2007年物美投资兴建一个颇具规模的物流中心。经过对整个供应链过程整体把握，物美发现将仓库管理、运输外包是有价值的。同时，通过与第三方物流企业的相互沟通、相互磨合，使物美真正理解了供应链的价值所在。”

　　曼哈特大中华区咨询服务总监郑鸿硕表示：“如何从竞价关系转变成合作伙伴关系，要看企业是否能为合作伙伴着想？只有解决了合作伙伴的问题，企业自身的问题才能得以解决。”

　　在阐述原因时，他表示，举例来说，某承运商的几辆货车把零售商物流中心外的道路占满，其他承运商的货车就得到后面排队，而通常排队的承运商要等半天才能卸完车上货物。零售商可能会认为承运商进自己的卖场就不得不排队，但是，排队现象会给零售商造成极其不利的影响。零售商的物流中心或卖场无法规范员工的工作，包括组织收货时间、组织盘点时间等均无法规范化执行。如果要规划，零售商必须提前同众多家承运商进行沟通。比如，让A厂商在2～3点期间内卸货，让B厂商在3～4点期间内卸货，以此类推。如此一来，承运商节省了配送时间，且零售商也可更好地规范员工的工作。“所以，只要为合作伙伴着想，帮他们解决自身问题，最终解决的还是我们自身的问题。”郑鸿硕如是说。