剖析手机研发企业的采购管理

　　采购管理—提高效益的有效途径

　　现状分析

　　公司目前还没有规范的采购管理部门，基本的运作是器件选型由相关部门的工程师负责，BOM由专人负责，订单又是由商务部门来负责。

　　优点和缺点分析：

　　优点：设计人员可以直接的了解到产品的性能的技术参数等，有助于设计的实现。

　　缺点：（1）采购的整个过程由不同部门的人员负责，不能有效的整合，很难制定采购计划。

　　（2）不同的人员与供应商交流时，采用不同的方式和方法，不能形成统一的规范模式。

　　（3）工程师接触供应商占用了过多的工作时间，导致在产品设计上的时间比例缩小，使工程师感到时间过于紧张，同时也不能专心地投入产品设计。

　　（4）不能有效的利用人力资源，和供应商接触的都是设计人员中的主力，造成时间上的严重浪费，同时还导致其他人力资源的闲置。

　　（5）对从供应商那里搜集来的资料不能详细的整理，导致有效的资源分散到多数人的手中，随时间的延长，有效的资源就会被遗忘掉。

　　（6）不能对供应商形成有效的管理，使我们失去了很多获得有效资源的途径。

　　（7）不能有效地了解目前市场产品的最新信息，不能快速了解产品的供货周期，以至于后期的工作频繁出错，责任不明。

　　（8）沟通环节过于复杂。供应商提供最新产品情况给工程师，工程师再把选型的结果给项目人员，项目人员再向供应商了解产品的供货期、价格等信息。

　　（9）可有效地对样品进行管理，保证资源的充分利用。

　　（10）不规范的供应商管理也使我们缺少集中关注，导致失去了很多资源。

　　（11）能够为未来的产品策划提供产品功能上的参考。

　　建议措施

　　成立专门的采购管理部门

　　考虑到采购人员的素质要求，我想可以通过有效的训练和引导，不断的加强管理，一定会满足公司的要求。否则，我们在这上面浪费的成本是十分大的。会涉及到怎样将采购人员了解的信息有效地传递给工程师进行设计选型这个环节，可以定期如一周的时间进行交流，采购人员可以将整合并分类好的的产品信息介绍给工程师，因为供应商提供的和我们的工程师需要的只是产品的Data Sheet，所以，只要采购人员只要作好必要的信息搜集和整理，就会避免缺点。

　　采购管理的一般程序：

　　采购计划编制——决定何时采购何物

　　编制询价计划——形成产品需求文档，并确定可能的供方

　　询价——获得报价单、出价、或在适当的时候获取建议书

　　供方选择——从可能的卖方中进行选择

　　合同管理——管理与卖方的关系

　　合同收尾——合同完成和解决，包括未解决事项的解决方案

　　形成了专门的采购管理部门能够有效的解决以上的流程，带来一定的效率。如果我们还照者原流程发展下去，我们的资源浪费太大了，还不能带来效率。现在我们的项目还比较少，一旦项目多了起来，这样会带来工程师工作时间的短缺，同时造成工作的混乱。采购跟不上，会影响整个项目的进度，同时采购人员分散到各个组间，不能统一的进行管理。

　　有效统一的管理除了解决上述问题，还可以产生如下效果：

　　信息的有效搜集

　　我们现在要接触很多供应商，他们可以提供给我们许多信息。但是我们的接触人员没有形成统一的管理规范，也不能对信息进行整理。比如：我们可以得到如下信息：

　　下面就是我构想的一个简单的信息列表，当然会比这要复杂得多。我们每天都要接触很多供应商，如果我们利用一些如下面表格的项的设置将这些信息进行搜集，并分类整理，我想，时间长了，我们会积累很多资源。同时我们还能了解到目前这些产品都在哪些手机设计公司有所应用，他们正开发那些机型，这也是作为市场信息数据的主要来源之一。

　　供应商基本信息表

　　代理企业名称

　　成立时间

　　地点

　　代理产品的厂家：

　　主要产品 厂家 产品介绍（性能、主要技术参数） 供货周期 报价（$） 月产量 产品主要优势 面对主要客户 客户机型的市场定位

　　其程序如下：

　　从上面的流程图可以看出，如果没有采购部门，我们不能得到这些必要的信息，必然导致我们的沟通环节变长，效率低下，还不能保证工作结果。

　　其他优点

　　1． ERP系统的运用

　　ERP（企业资源管理）系统的应用无疑可以提高企业使用各种资源的效率。我们可以将我们的BOM表中的及我们从供应商那里得到的产品信息由专门的部门负责及时地输入到ERP系统中。

　　2．便于细分供应商，以便进行管理

　　在供应商管理中，首先要区别一般供应商和战略型供应商。对于一般供应商可以用标准的程序打交道，所花的精力也相对少一点。对于战略型供应商需要细分级别、区别管理，必须要搞清楚谁依赖谁，以及何时/怎样达到互相依赖。

　　管理一般供应商，坚持“制度化”管理。建立诸如“不准暗箱操作”和“近亲回避”等制度，杜绝关联交易。而管理战略供应商时，则由公司高层直接参与。关系好交货就及时，同时价格还可适当倾斜，这对提高厂家的竞争力是很重要的。在这里：关系也是生产力！

　　无论什么样的供应商买家关系，沟通和为对方着想是处理好关系的关键。可以设定一些具体的目标来鼓励解决冲突和共享信息，然后才能有效地降低成本和提高质量等问题。对于长期的联盟关系，可以用合作时间、交易额的增长、技术升级的次数等指标来衡量。

　　3．细分供应市场

　　细分供应商要建立在细分供应市场的前提下。供应商市场按照厂商人数和竞争关系的差异可以分为：竞争性市场和垄断/集中式供应市场，后者又可以表现为单寡头垄断和多寡头垄断。在竞争性市场中，采购的策略是保持供应市场的竞争性；在多寡头垄断市场中要运用动态排序划分采购额；而单寡头市场中，采购方的实力是最重的砝码。