课程介绍：
    生产管理和物料控制合称PMC，是现代制造型企业生产运营的核心职能。其中，生产计划扮演着供应链大脑和指挥中枢的角色，对企业的运营效率、盈利能力、客户体验和品牌价值有着关键性的影响。物料控制是立足于生产计划的物料管理方法，反过来物料控制又对生产计划的执行效果有显著影响，它既是生产计划指挥下的产物，又是生产计划有效实施的保障，两者相辅相成、缺一不可。然而，由于中国经济的高速发展，企业传统上更加关注销售的增长和产品线的扩张，较为忽视生产计划和物料控制的工作，造成了一定程度上的人才匮乏和管理错误，企业为此付出了巨大的损失。在经济体量庞大、市场渐趋稳定、竞争日渐升级和加剧的今天，企业正在迅速告别简单粗暴的高速增长时代，步入精细化运营的阶段，生产计划和物料控制已经成为企业的核心竞争力之一，发挥着隐性、稳定、厚重、无法被竞争对手模仿复制的作用。需求预测是现代企业销售、生产、采购、物流、研发以及财务工作的基础，凡是以市场需求为基本导向展开经营的企业都离不开需求预测的指引，毫不夸张地说，需求预测是大多数企业的指南针。构建和持续优化需求预测的管理体系、改善预测方法、提升预测准确度、有效沟通和传递预测正成为企业控制成本、改善财务绩效的核心手段之一。日渐受到企业的重视。库存控制的核心目的是保障企业的现金流安全，在市场竞争激烈、赚快钱的机会越来越少、资金紧缩的经济环境下，已经发展成对企业至关重要的经营内容。由于库存控制高度依赖需求预测，因此对于大部分企业来说，做好库存控制工作的基础是制定完善的需求预测。本次课珵运用沙盘模拟训练，完全模拟企业的生产计划与物料控制环境，高度浓缩的现实演绎一定能让学员受益，切实解决制造过程中频繁遇到的红灯问题：人手闲忙不均！材料告急！！客户催货！！！做好生产计划与物料控制成了企业生产动作管理的重中之重，也是企业稳定有序经营的基础，有序才能创造高效。

课程目标：
 ◇ 帮助学员掌握生产计划与物料控制的先进理念和方法
 ◇ 掌握生产计划与销售预测的衔接，做出有效的预测并转化为一致性销售预测
 ◇ 有效提高供应链管理人员的库存管理意识，介绍库存控制体系和主要方法
 ◇ 物料需求计划MRP运行逻辑，提高计划的准确性
 ◇ 生产计划的掌握和物料供应策略
 ◇ 学会通过跨部门的沟通与协作来应对计划频繁变动带来的困扰
 ◇ 管理流程与衡量体系
 ◇ 库存和协力厂商的有效控制
 ◇ 生产计划的掌握和物料供应策略
 ◇ 提高准时交货率的方法和生产过程在制品与进度的控制

课程大纲：

案例:为什么会这样?
前言

第一章 概论
1. 多变环境中的产销趋势
2. 多变环境中的生管理念
3. 如何从根本上缓解产销矛盾
4. 企业管理系统：营销部、生产管理部、工程部、财务部、人力资源部
5. JIT 理论
6. 生产计划部门的价值和作用
7. 生产计划与管制之组织及职掌
案例：某大、中、小企业生产计划组织的样例

第二章 生产计划 & MPS主生产计划
案例:   生管的问题在哪里?
1. 生产计划的定义
2. 生产计划的内容：5W1H 平衡  时间  层次
3. 生产计划的层次：决策层、计划层、执行层
4. 主生产计划MPS（Master Production Schedule)
5. 什么是企业的主生产计划：宏观计划、微观计划
6. 主生产计划的作用：承上启下
7. 主生产计划的制作流程
案例：美国康明斯公司主生产冻结计划
8. 什么是企业的标准工时
9. 标准工时的主要因素：作业方法、劳动强度、熟练程度、质量标准
10. 测算标准工时的有效方法
案例：台湾富士康公司测算机加工人员案例
11. 产能负荷分析：可用工时、订单工时、工作天数
12. 产能负荷分析表
案例：日本日立电梯公司能力平衡表
13. 生产负荷练习计算
14. 生产管理系统交期分析
15. 接单标准时间分析表
16. 核算总负荷时间的注意事项
17. 主生产计划的形式
案例：日本丰田公司主生产计划
案例：国内某知名的风电公司主生产计划
本章节输出工具： 《主生产计划》、《产能负荷分析表》

第三章   途程计划
1. 引言: 途程路径
2. 依产品设计图面,从材料至制品完成之程序及设计
3. 设计控制的输出
4. BOM 产品结构清单
5. 产品流程图
6. SOP 标准作业程序     
7. SIP  标准检验作业指导书
8. 受控图纸及尺寸要求
9. 标准工时表
10. QC 工时表
11. 途程计划的有效制作
12. PLM 产品生命周期管理
案例：国内某知名电柜组装公司新产品途程计划
本章节输出工具： 《途程计划表》 

第四章   生产排程 
案例游戏
1. 生产排程目的
2. 生产排程的原则
3. 生产排程实施的具体步骤
4. 生产排序的优先原则：交货期、先进先出、最短作业时间、摩尔法则
5. 生产排序的案例分析
6. 产销协调会议规范：会议目的、会议主持的要求、会议的准备
案例：台湾富士康公司产销协调会议案例
7. APS  (高级计划与排程系统）
8. APS 系统推行的必备条件
9. APS 系统的作用
案例：德国西门子公司成都工厂 APS 系统自动排程案例
10. MES 生产执行系统 
11. PLM 、MES、ERP  系统的融合运用 
本章节输出工具： 《车间生产排程表》

第五章   物料需求
1、MRP 的定义
2、MRP 的输入与输出
3、MRP 的系统流程
4、标准材料表 BOM 
5、BOM 表的作用
6、BOM 表的分解层次结构
7、MRP 系统的需求描述
8、物料需求计算
9、存货的定义
10、存货管理的目的
11、存货控制 ABC 分析法
12、ABC 分析法的计算步骤
案例：格力空调 ABC 物料分析
13、什么是物料管理的帕累托曲线
14、什么是库存量、预控量、安全库存量？经济订购量？经济订购模型
案例练习：ABC 分析实用
15、定量订货法
16、定期订货法
17、看板拉动式订货法 
18、MRP 的实施步骤
19、MRP 成功的关键因素
20、催料作业注意事项
21、交期延误改善对策
22、ERP是Enterprise Resource Planning（企业资源计划）
ERP 系统的特点：集成性、先进性、统一性、完整性、开放性。
ERP 系统的主要模块：会计核算、财务管理、生产控制管理、物流管 管理、采购管理、分销管理、库存管理、人力资源管理
ERP 在生产领域的有效应用：主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、车间控制、制造标准
本章节输出工具： 《定量物料购买流程》、《定期物料购买流程》

第六章  协力厂商管理
1. 确保良好交易厂商的手法
2. 开拓新协力厂商渠道
案例：苏州大力公司开拓新供应商的方法
3. 协力厂商的调查
案例：台湾永新机电供应商调查表
4. 案分化瓦解
5. 协力厂商的考核
案例：日本明和机械公司对供应商的定期考核
6. 外包管理实务动作功能
7. 供应商交期管理
本章节输出工具： 《供应商考察流程》、《供应商考核流程》

第七章  班组生产计划 & 任务达成
案例：巧媳妇难为无米之炊
1. 生产任务开工前的必要条件
2. 人: Manpower  --人员的数量（能力）、技能、性格、配合
3. 机: Machine-------机器设备，工装夹具、模具等
4. 料: Material-------直接材料、包材、辅料等
5. 法: Method--------SOP 标准作业流程 、过程流程图、不良限度样本、标准图纸、WI 作业指导书、点检表、设备基准书、员工手册、5S、生产现场目视板等
6. 环: Environment----良好的工作环境，整洁的作业现场融洽的团队氛 围、生产现场的工作场地
7. 测：Measure ------- 测量标准、测量工具、量具、测量仪器等
8. 产前准备的法宝：确认 & 三现
9. 三现：到现场、看现状、了解现物
输出工具： 《班组生产计划排程》、《班组生产计划看板》、《产前开工前确认目录》
案例：张班长骂部属为什么执行力这么差？
案例：李主任的口头禅“你明白我的意思吗？”
10. 班组长工作任务的来源（生产计划、上司安排、公司政策、现场的问题、同事协调。。。。）
11. 班组长如何有效的分解工作任务
12. 安排工作任务的九大要素
13. 第一要素：什么事？需要做他（她）做什么？
14. 第二要素：为什么要做这件事情？做这件事情的目的是什么？
15. 第三要素：做成的好处有哪些？做不成的影响有哪些？
16. 第四要素：执行的责任人是谁？执行需要注意的事项？
17. 第五要素：什么时候开始？什么时候结束？什么时候检查？
18. 第六要素：什么地方开始？什么地方结束？责任的范围
19. 第七要素：商量用什么方法或工具落实？
20. 第八要素：明确要工作方案
21. 第九要素：做多少数量？做到什么程度？花费多少成本？
案例1：安排一名员工完成工程部开发的一款新产品打样
案例2：安排一名机修员工对 A 设备完成升级改造
案例3：安排一名老员工培训一名新员工，希望新员工尽快能独挡一面
案例4：安排一名老员工带领4位新员工去客户处完成“返工”处理工作
案例5：安排一名员工临时完成一批客户的紧急的新订单
输出工具： 《工作任务表》
案例：本来员工上班心情挺好的，一开完早会为什么郁闷了呢？
 ◇ 开交接班会议的必要性：鼓舞士气 、保障目标、部署重点、提升信心、雷厉风行、疏通问题、建立权威
 ◇ 交接班会议开不好的原因：公司没有机制、班组长不重视、不会开早会、早会开的时间太长或太短、说来说去说不到重点、开成了班组长的泄愤大会
 ◇ 开好班会的重点内容：时间、时长、地点、整队、主持人、站位、会议表单
 ◇ 有效开早会的流程：早礼、人员出勤、昨天总结、当时部门工作事项、当日个人或小团队工作安排、其他注意事项、口号
案例1：某机加工企业早会
案例2：员工在开早会时与班长唱反调
案例3：张班长在早会上怎么就说不到重点上呢
本章节输出工具： 《早会台帐》

第八章 生产系统绩效评核
1. 生产效率
2. 工作效率
3. 交货准确率
4. 良品率
5. 设备综合效效：时间稼动率、性能稼动率、良品率
6. 在制品周转率
7. 成品周转率
8. 平均每人附加价值
9. 平均每人产值

第九章 答疑和讨论

日本丰田精益培训师TWI认证讲师
日本夏普有限公司制造部主管
中国南车集团长年合作顾问
中国北车集团长年合作顾问
中国徐工集团长年合作顾问
林达印务有限公司制造厂长
韩国现代汽车摩比斯集团长年合作顾问
美的集团长年合作顾问
三星电子长年合作顾问
讲课风格
    周老师拥有超过15年世界500强企业现场管理实战经验和7年的咨询行业项目经验，使他成为一 位不可多得的生产管理专家，他曾在企业中多次承担各类生产管理体系的设计和推行工作，曾成功推行过5S、精益生产、目视化工厂、IWI（督导人员训练）、TPM、优秀班组建设等多种现场管理模式，对推行各种现场管理措施有着丰富的经验。除此之外，他还亲自为各类制造型企业进行过生产管理方面的咨询和培训，尤其擅长以精益生产为主的项目推进工作，曾经为浙江某民营企业，对现场重新布局和改善后，当年为就该企业节约成本500万以上。
     在培训方面，他又是一位善于运用各种培训手法的专业讲师，他能够有效地对企业各方面的不同现状，结合企业实际情况量身定制出最适合 的解决方案，培训课程善于突出课程的针对性和实用性，运用方法讲求实效性，其丰富的 现场管理改善实战和讲授经验，造就丰富的案例可随手拈来、激昂的气氛深深影响着学员、逐步深 入的授课技巧让学员在轻松自在的环境中，全面深入地掌握课程内容。并且他的思路清晰、逻辑严密、善于运用通俗易懂的语言对课程内容进行演绎，案例详实、融会贯通。同时其辅导过的企业已有百余家，其中既有像丰田汽车、霍尼韦尔锅轮发动机、圣戈班玻璃、西门子电器、正大化工等世界500强企业，又有如上海宝钢、旺旺集团等国内知名企业，还不乏雕牌、强广剑等实力雄厚的民营企业。
      另外每次培训对学员和客户高度负责的职业道德和丰富的从业经验，使他成为被客户高度认可专业讲师，培训服务重复采购率高达85%。
美国的教育专家对多家工厂进行大量的研究，他们发现许多工厂普遍都存在这样的问题：
1.工人没有得到充分的培训就上线。结果造成次品率高，原材料严重浪费，工伤事故频繁。
2.熟练工人最清楚如何改善自己的工作，而许多工作如果稍微改变程序或方式，效果就会大幅提升。但改善没有系统化。
3.当工人乐于工作，没有人际冲突时，工作效率和产品品质会很稳定。但很多一线的管理者不知道如何激励工人的积极性。
4、工作中的工伤事故会让所提升的效率及节约的成本迅速失去价值，造成更大的浪费。
那么，通过TWI以上问题将得到明显改善，具体请见“美国培训局TWI研究报告”！