主讲老师：于老师
 ◇ 北京大学传统文化与现代管理研究室研究员；
 ◇ 北京大学经济学院特聘教授；
 ◇ 美国管理科技大学特聘教授；
 ◇ 荣登讲坛之前，曾在机械、粮油、投资、咨询等领域担任过企业高管。

课程简介
1.加快进度，缩短任务时间10%以上，降低成本10%～20%以上；
2.控制风险、对不同的工作任务可改进、协调和控制，能把握工作的重点；
3.建立降低成本、增加收益的工作环境和规范的管理体系；
4.及时掌握企业项目的实施状况，提高实时及科学决策的能力；
5.项目成员有较高的工作热情和较明确的任务方向；
6.具备成功的思想和态度、将复杂问题拆解成简单问题处理。

课程大纲

中国目前正处在“大众创业、万众创新"的创新时代，在创新时代大背景下，绝大部分事务都要当作“项目"来运作。比如:市场调研、产品开发、合同谈判、新闻发布、企业上市、危机应对、招商引资、会议召开、兼并重组、招投标、融资、抗击疫情，等等。

第1章 打开5个问号
1.1什么是项目？
◎我们处在一个什么样的时代？◎面对快速变化的时代，我们应该怎么办？◎重复去做的一致性业务叫：运营◎创新去做的独特性业务叫：项目◎把日常运营工作分解为项目的做法，叫：项目化管理◎认识项目家族其他成员：七代同堂（项目组合--项目集--项目--子项目--可交付成果--工作包--活动）◎组织从事的伟大事业，是靠重复性的运营和独特性的项目共同推动
练习：判别哪些事务是运营？哪些是项目？
探讨：人生是不是项目？
1.2什么是项目管理？
◎如何“准快好省”的做好一件事（二八定律）◎项目管理四重限制（探讨：四重限制怎么排序？）
◎效果 + 效率    ◎做正确的事 + 正确地做事   ◎方向 + 方法    ◎决策力 + 执行力
1.3什么是“项目化经营管理之道”？
◎项目管理 + 经营之道   ◎西方科学（有章可循） + 东方艺术（有章难循）
◎搞定事 + 摆平人       ◎讲规则 + 善变通     ◎阳性之术 + 阴性大道
1.4为什么有人会错误地认为“项目管理”就是“工程管理”？
◎起源于建筑（案例：一举而三役济）◎鲁布革冲击◎项目管理核心思想：系统思考、统筹安排
1.5项目管理体系包括哪些内容？
◎49个过程、5大过程组、10大领域
◎项目立项：定事（准）；项目规划:谋事（细）；项目执行：干事（快）
项目监控：督事（严）；项目收尾:了事（好）。
◎其他知识：领域专家、项目环境、通用知识、人际沟通等

第2章 项目立项
2.1项目产生于需求
◎识别需求方法有很多◎但正确识别需求不易
2.2需求要经过确认
◎是否是真实需求◎是否具体化、书面化、可测量   ◎是否签字认可◎是否与组织战略方向一致◎是否具有紧迫性◎是否可实现
2.3多方案生成技术
◎头脑风暴◎横向思维（吉德林法则）◎逆向思维：顺成人、逆成仙，玄妙尽在颠倒间
2.4项目选择方法
◎选择 = 未来要承担的责任       ◎选择比努力更重要
◎定性：质疑委员会（波克定理）、同行评议、方案对比、多标准决策
◎定量：投资回收期、投资回报率、净现值法、益本比分析、保本点
◎选择过程生成文件：可行性研究报告、商业计划书、效益管理计划
2.5制定项目目标
◎关注5要素：理由、范围、进度、成本、效果
◎遵循5原则：具体明确、可测量、可实现、关联性、时间限制
◎案例：怎样制定项目目标？
2.6签发项目章程
项目章程 ≠ 项目计划
◎项目名称◎立项理由◎任命项目经理◎交付成果及其质量要求
◎里程碑计划◎总投资◎整体风险识别◎主要相关方识别
◎完工标准◎项目成功标准◎审批权限◎项目章程签发

第3章 项目规划
3.1项目生命期规划
 
◎项目生命期的阶段多少 取决于所需的管控程度。◎通用的生命期结构 ◎5种类型的项目生命期  ◎“预测型”与“适应型”生命期比较：◎练习：新产品开发项目生命期的确定
 
3.2范围管理规划
◎有所为、有所不为◎核心技术：创建WBS  ◎WBS表现形式  ◎WBS应该分解到什么程度？
3.3进度管理规划
◎活动定义：把工作包分解成进度活动。
◎活动排序：4种逻辑关系、提前量、滞后量、硬逻辑、软逻辑
◎估算活动时间：类比估算、参数估算、三点估算、自下而上
◎进度计划模型：网络图、甘特图、里程碑图、矩阵图
◎确定项目最短工期的6个步骤
◎案例：怎样制定进度计划（压力机安装生产项目）
◎练习：画网络图、甘特图、排工期（PDM）、追赶落后的工期  
◎帕金森定律、学生综合征
◎如何避免工作拖延？
◎时间管理四象限
◎如何应对“反授权”？揭示“反授权”的本质
◎案例：区分要事和急事
3.4成本管理规划
◎成本估算◎成本预算
3.5质量管理规划
◎质量管理计划◎质量测量指标◎质量规划技术：质量成本分析、流程图、思维导图等
3.6资源管理规划
◎资源管理计划◎角色规划与告知
◎三种组织模式：职能式、项目式、矩阵式（强、平衡、弱）等
练习：判断项目采取了哪种组织模式？
◎项目经理的定义、就职、技能、权力来源、角色认知、培养
◎彼得定律及启示：领导 ≠ 劳模  职务职级双轨制
◎案例：为何公司少了一个优秀员工却多了一个不称职的经理？
3.7沟通管理规划
◎项目经理75%--90%的时间在沟通   ◎案例：教授为何穿七分裤登台了？
◎沟通管理计划：who?  What?  When?  Where?  Way?   ◎练习：计算沟通渠道  
◎沟通方法、沟通技术
3.8风险管理规划
◎风险管理计划◎风险识别9技术  ◎风险分析：概率影响矩阵
◎规划风险应对：应对威胁5技术，应对机会5技术   ◎案例：某信息服务项目风险识别
◎案例：怎样帮助快餐店老板把“电梯”风险找出来？
◎墨菲定律◎案例：于老师是怎样掉进墨菲定律的
3.9采购管理规划
◎采购管理计划◎自制与外购决策◎采购策略◎标底
◎采购工作说明书◎招标文件◎供方选择标准◎招标文件包
3.10相关方管理规划
◎何为相关方？项目通常会涉及到哪些项目相关方？
◎相关方参与计划：如何识别、登记、分析、分类、管理相关方？
相关方分类技术：权力--利益矩阵  凸显模型
相关方分析技术：参与评估矩阵
◎案例：垃圾桶为何搬不走？
◎案例：某晚会相关方管理策略
3.11整合管理规划
◎对各领域规划结果进行统筹、协调、优化，编写：项目计划◎项目计划变更管理流程

第4章  项目执行
4.1指导与管理项目工作
◎开工会议◎纠偏行动
4.2管理项目知识
◎显性知识与隐性知识◎知识管理两大误区
◎知识管理三项工作：现有知识条理化、创造沟通氛围、生成新知识
4.3获取资源
◎多标准决策分析◎预分派◎谈判◎招聘◎虚拟团队
4.4建设团队
◎团队建设技术（8）：集中办公、虚拟团队、沟通技术、团建活动、认可与奖励、培训、制定规则、个人和团队评估
◎塔克曼阶梯理论◎团队不同阶段应采取何种管理风格？◎怎样突破激励的10大误区
4.5管理冲突
◎5种冲突解决策略◎练习: 冲突解决策略的应用
4.6管理沟通
◎有效果、有效率的沟通◎沟通模型◎沟通媒介：语言、副语言、非口头语言
◎与人相处的10大口诀、6大技巧
4.7实施危机应对
◎分享艾学蛟老师危机应对的5度理论、示弱法、示强法
4.8 实施采购
◎直接采购◎邀请招标◎公开竞标
4.9管理质量
◎质量核查表◎备选方案分析◎文件分析◎过程分析◎多标准决策分析◎因果图◎流程图◎直方图◎散点图◎审核 ◎质量改进
4.10管理相关方参与
◎需求管理模型◎马斯洛5个层次需求 ◎如何管理相关方不同的需求？
◎如何面对相关方需求的冲突？◎案例：宋江如何摆平梁山众好汉？
◎案例：湖面到底有多大？◎国学智慧：叩其两端而竭也、一分为二合为三

第5章 项目监控
5.1控制范围：◎不多做，不少做◎反对镀金、范围蔓延
5.2控制进度：◎压关键路径◎赶工◎快速跟进◎缩范围◎外包
5.3控制成本：◎10句口诀  
5.4控制质量：◎控制：人、机、料、法、环、检
5.5控制变更：◎综合评审  ◎大局意识  ◎普遍联系
附：横山法则：自律是最好的控制

第6章：项目收尾◎老子：慎终如始◎收尾工作清单◎项目后评价◎庆祝项目成功