浅谈激励性的薪酬体系设计

    走出中高层激励的误区     股权激励已经成为越来越多的企业采取的方式，对上市公司实施股权激励挑战很多。     深圳和江浙的企业在上世纪90年代发展快速最根本的原因，是解决高管持股的问题。我接触的十几家民营企业全部解决了这个问题，高层流动就很少，真正的以厂为家。     当你的企业持续增长的时候，股权激励有效，一旦做不到持续增长，股权激励带给你的就是无尽的烦恼。     股票有很多种，在江浙的企业很早就实行股权的激励计划分两类，一类是影子股票，另一类是真正的股票。真正地股票拥有所有权，影子股票是分红权。     分红权也分两类，第一类是跟岗不跟人，另一类是跟人不跟岗。如果我们要做股权激励，可以先从分红权这个角度入手去做跟岗不跟人，然后再转化为跟人不跟岗，然后转化为期权，转化为股份，去规避一些没有必要的风险。当然，可以直接上股权激励，没有问题更好。     为什么我们一定要强调这个环节？为什么一定要从没有所有权向所有权转化？主要考虑对拥有分红权的人来讲，如果一直不给他转化为实在的股权，就会存在心里压力。     如果每年有5%的分红权，然而如果现在突然想离开，首先需要衡量一件事，这就是违约成本。期权最核心就在这里面，离开公司就自动作废。假如现在是2010年，我给你做了10年期的股权，从2010年到2020年期间，你必须都呆在公司里。离开公司还没有行权，那么这5%的期权自动收回公司。当然不会一下就给你期权，每年只让你行权手中股份的20%。这种思想的背后主要是为了让员工奋斗目标跟公司奋斗目标长期的联系，我们一定要搞清楚股权激励本质的问题。     怎么设计岗位的薪资结构？     所谓的经理，到底哪个经理更重要，凭什么你这个主管8000元一个月，我这个主管5000呢，这是我们专业性的体系岗位价值。 要设计一个合理的薪资结构，第一步需要做工作分析，无外乎分析这个岗位所需要的一些技能、经验、难度、挑战性，以及它的失误对企业带来的影响。     第二步是岗位评价。解决什么样的问题？解决内部水平管理的问题。我们的薪酬管理体系需要解决三大问题，水平、结构、发放。一个是内部的公平性、一个是外部的竞争性。外部的竞争性体现在我们公司内部的薪资水平跟行业的薪资水平是一个什么样的状态，具不具备竞争力，也是一个水平问题。在岗位评价这部分，实际上解决的是内部的公平性。解决内部的公平性问题，我们需要做薪酬调查。动态变化的收入占整个收入比例的状况，我们知道变化越多积极性越强。我们都接触过保险公司的从业人员，他们那种执着精神，他们的顽强，是因为他们的收入结构是0/100%，是一个高激励的薪酬。     现在很多企业一岗一薪制，一个岗位一个薪酬水平，你告诉我，有什么激励性呢？我们今天需要的，就是一岗多薪制。从朦胧到清晰，一定要事前制定游戏规则，而不是事后，并且这个规则越透明越好。你告诉你的员工，你现在拿2000，但是你能拿到3000，他的工资是一个区间。你清晰告诉他这个问题，本身对他就是激励。是否考虑再搞“一岗一薪制”的体系是不是适合，建议考虑做宽带的工资结构。     评估的是岗位，不是人。描述中的岗位满足描述中的状态。评估时，不要考虑现有的岗位级别、工资级别、任职人的等级等，要保持尺度一致。 工资架构上一定要透明，一定要让每个岗位的员工知道自己现在在什么样的位置，还有多大空间。工资架构的透明本身就是一种激励性。密薪是针对每个人的工资，个体的工资，工资架构透明是针对岗位的。     递延发放奖金，加大违约人员的成本奖金发放管理，第一是及时发放，第二是递延发放，第三是抵押，第四是转化。     下面主要给大家看一下递延发放的案例。在薪酬设计的时候有短期、中期、长期，每个月发放一次，奖金分红一年一次，也可能一年两次。公司就在这三个方面找平衡。员工特别喜欢周薪这种发放方式，每周都发。还有的发的是日薪。有个知名公司国内的工资是按月发放，在国外有半月发一次，也有每周发一次。分红是在5月份和11月份，这样一来，员工一年当中有好几次额外收入。富士康的绩效奖金以前也是每年发三次，分别是在端午、中秋和春节前夕发放。     奖金分成几次发，是为了避免员工的流失率，因为一旦集中发放，很多人可能拿完这笔钱就离开了公司；而分成几次发放，就减少了这方面的问题，因为发完这一次就离下一次不远了，员工就总会有一些期待。