提升研发创新效率的十个要素

二十世纪初，世界经济的低迷给许多公司的产品研发带来巨大压力：削减研发投入导致产品线老化，产品的市场竞争力无法提升，导致公司的市场位置岌岌可危。尽管公司迫切需要提高研发创新的能力，但是日益增长的研发费用却使公司望而却步。这是许多公司遇到的共同问题，有效的解决途径就是提升研发创新的效率：在目前的投资水平上获得更多的回报，即同时达到崭新、低耗、高质量、高效的目的。单独依靠研发的努力无法取得理想的效果，比如公司产品的组合管理、资源投入的重点、公司级的变革（例如6 Sigma）等等，都会影响到研发的最终效率，这就需要公司高层对此给予足够的关注和支持。
　　研发创新的效率如何定义、通过哪些指标进行衡量呢？一个简单的方法就是将输入和输出分别讨论。创新输出包括研发出新奇、崭新、提供更加增值功能的产品、流程、解决方案及其附属品。而其输入则可以进行类似的定义，包括：
　　◆ 全部（直接和间接）的劳动力、原材料成本；
　　◆ 保证该产品和解决方案的智力投资；
　　◆ 为了满足用户需求而提供的支撑产品和服务的成本；
　　当我们将输入和输出联系起来，就会得到创新效率的综合定义：基于一定的产品开发生命周期的投资水平，而获得的具有创新性、高品质、满足市场需求的产品（解决方案）的能力，这其实隐含了改进的途径：可以帮助公司提高研发项目的生产率、提升用户价值、改善产品质量、减少开发和支持成本等活动都会对研发创新产生积极的影响。传统认为创新和生产率是相互排斥的，因为研发创新需要大量的投资，难以管理，并且伴随着大量的难以预料的失败；而生产率则意味着结构化的流程、高质量的产出、较少的变动、易于管理和控制。但是事实上并不如此：可以通过适当的方法使产品和服务的开发活动获得卓有成效的效率提升！我们可以称之为提升研发创新效率的要素，它们是一组可以起到杠杆效果的机制，包括战略、流程、技术、活动等等。
　　通过长期帮助企业提升创新能力的工作，PRTM（Pittiglio Rabin Todd & McGrath）总结出10个提升研发创新效率的要素，它们是：
　　◆ 合作发展；
　　◆ 平台化建设；
　　◆ 产品组合管理和产品线管理；
　　◆ 产品概念的管理；
　　◆ 技术和知识产权管理；
　　◆ 资源管理；
　　◆ 信息自动化；
　　◆ 知识和过程管理；
　　◆ 组织；
　　◆ 用户和渠道；
合作发展
　　合作发展包括三个方面，分别是有选择性的进行价值链布局、通过外包和外购降低劳动力成本、有预见性的合作伙伴管理。
　　◆ 产品生命周期的价值链布局。价值链是指一整套创造、生产、交付和维护产品所需要的能力、投资和活动。参与价值链的收益取决于价值链中价值最大的环节，这与各个公司的实际能力直接相关，例如电信设备商北电网络，采用外购方式进行制造活动，而将资源主要放在前端设计和后端的用户解决方案上，这样才能在价值链中取得较好的收益。
　　◆ 外包和外购。通过对价值链的仔细研究，公司可以通过工作外包和外购的方式降低成本，合作发展可以提升整体生产效率。例如著名的Fidelity投资公司将大量的IT服务外包给相对人力成本低廉的印度，从而降低了公司在IT方面的预算。
　　◆ 合作伙伴的管理。对于许多公司而言，每次合作项目和管理都是各不相同的，但是优秀的公司却可以从对多个合作项目的有机管理中获得很高的收益。例如联盟管理公司的Eli Lilly’s Office，可以使合作联盟快速运作，保持很好的协作，并从失败中吸取教训，对合作伙伴进行度量并剔除缺乏效率的公司。
　　公司可以在研发过程的早期通过合作的方式获得所需的新技术。千年制药公司（Millennium Pharmaceuticals）就是一个通过合作模式进行整个业务的范例，该公司成立于1993年，在那个时候，如何只是单独进行开发，恐怕投资只能满足很少项目的研发。千年制药公司专注于药品发明，而通过合作的方式完成其他的工作，这使得千年制药公司快速拓展其业务领域并取得成功。
　　公司也可以扩展已有产品和服务的范围定义来提升创新能力。例如通用将普通的摩托车增加了交通监控、驾驶支持服务等功能，作为新的产品卖给用户。为了达到目标，通用公司需要与无线服务提供商、电信提供商和无线设备供应商进行业务合作。
　　如果你想了解是否可以从合作发展中获得收益，请考虑如下几个问题，如果答案是不确定的话，你就无法从中获益。
　　◇ 在产品开发和创新战略中，你是否具有清晰的合作发展规划？
　　◇ 在以上规划中是否包括对价值链和机会点的分析？
　　◇ 在合作项目中，是否进行了统一的组合管理？
　　◇ 你的组织中是否存在管理合作的专门机构？
　　◇ 你的产品开发流程是否适应于合作开发的模式？
平台化建设
　　平台化可以极大的提高研发效率和创新能力，在产品线内部重用模块和子系统可以避免不必要的投资，构件化的设计可以减少产品升级成本，也可以在产品集成中获得收益。前面两条虽然有关系，但却是不同的。精[NextPage]心的平台规划可以避免不必要的新增平台。丰田公司在轿车平台的重用方面表现的非常出色，他们在大量不同类型的轿车研发上有效的利用平台技术，在每个平台上开发出的轿车类型更多，因此在开发速度和成本方面领先竞争对手。而竞争对手的平台却只能支撑较少类型的产品，导致投资浪费。最后一个方面是指采用模块化技术，尽量在产品提交用户时进行集成和装配，可以减少存货成本。Carrier公司在产品的本地化过程中就有效的采取了这种方法。
　　为什么平台可以提供比竞争对手更具创造性的产品？由于最先进的技术可以应用到平台而使大量类型的产品受益，丰田公司的案例显示其具备提供比竞争对手更加快速的生产新一代轿车的能力，并将更具创新性的技术应用于产品研发。平台化可以提供产品线的差异化，从而提高产品的创新性，例如苹果电脑公司致力于操作系统和友好的用户界面的研究，在很长时间内领先于庞大的微软公司。采用标准模块搭建产品，能够方便的组成不同的新产品，而不是创造整个全新的产品。应用软件VISIO采用模块组合的方式提供不同的产品给不同的用户，通过不同授权就可以产生不同的产品，可以说没有基于不同应用的标准组件，VISIO就无法在这个极具竞争的市场中脱颖而出。
　　请考虑如下问题，如果答案是肯定的，说明你对平台化的运用非常有效：
　　◇ 你是否在产品开发中最大化的应用平台化模式？
　　◇ 你是否对当前产品或服务的平台如何应用到业务中有清晰的认识？
　　◇ 产品线的发展规划是否包括平台的战略？
　　◇ 你是否有集成的产品平台和技术路标？
　　◇ 在市场计划中，你是否同时监控产品和平台的生命周期？
　　◇ 你的公司在模块化、结构化设计方面是否具备足够的技术？
产品组合管理和产品线管理
　　对研发投资进行有效的组合管理、避免失败和错误的投资选择对提高研发效率的作用是显而易见的。从成本方面考虑，公司可以避免重复投资，识别研发资源约束避免研发能力超负荷运作，避免收益不佳的产品问世，取得市场成功。
　　在北电公司，由于各个业务群关注于不同的市场，经常出现独立投资、投资浪费的现象。组合管理的方法可以使从公司级别统一考虑投资，有助于避免重复的投资。当进行组合管理时，需要了解公司总的资源能力。许多公司发现同时开展过多的项目会减少产出效率，对此进行规划后就会有明显的改进。从产品的生命周期上看，新产品推出时、老产品没有及时退出市场，使得整个产品线处于低利润、高维护成本的状态。Hill-Rom公司发现合理的规划4亿的产品线投资，每年能够节省资金达到四千万。
　　产品线管理和组合管理可以帮助公司从更高的层次识别相互作用的产品。例如在Avaya公司，通过对可视化的网络管理系统和网络硬件的投资组合的综合考虑，可以发现他们之间的相互关系以及如何搭配以达到更加理想的效果。
　　进行产品线的组合管理使公司前瞻性的探索并预研所需要的新技术，并集中资源投资该技术。虽然这种前瞻性的技术能够为公司带来意义深远的竞争优势，但是一般公司倾向于开展比较易于掌握的技术的投资。有效产品规划可以及时发现该技术并尽快做出决定。组合管理还可以避免出现短期盈利项目挤掉具有长期意义项目的情况，当这种短视现象发生的时候往往创新就会受到负面影响。有效组合管理会设定投资于长期、高创新性项目的最小值，这样就不会被短期的项目挤掉了。3M公司会为新机会点的探索预留出一定的资金。
　　如下的问题可以使你清楚投资组合管理是否有效。
　　◇ 你是否在业务级和企业级都有明确的组合管理？
　　◇ 是否存在与组合管理一致的、自上而下的投资目标？
　　◇ 是否有准确、完整的信息用于评估项目和产品的投资组合？
　　◇ 你是否对新机会点的潜力有明确的评估标准？
　　◇ 新产品问世时，老产品是否适时的退出市场？
　　◇ 你是否清楚并跟踪产品的利润？
产品概念的管理
　　产品概念管理对提升创新能力和研发效率、降低研发成本有效。使用这个杠杆，公司可以避免继续或者重复投资于不良的项目，有效的传递市场和用户的需求到开发部门，围绕市场选择前瞻性的产生概念。一些公司对产品概念采用无限制的途径以期获得最大化的创新性，问题是许多概念并不符合公司战略，不会对公司产生有益的贡献；而将概念管理过程聚焦于战略性的机会点时，将会有更具价值的结果。BOSE公司就是一个很好的例子：基于公司进入家庭影院市场的战略选择，研发专注于这个市场空间，为整个产品系统创造了很多新概念，投资也是围绕着这些概念进行的，没有出现与战略不符的现象。
　　 概念管理为产品和解决方案的创新划定了范围，从而成立跨学科的团队进行协作开发。另外概念库也是开发创新的重要来源，公司与用户的交流、产品服务支持工作、渠道经销商都可以提供信息丰富概念库。
　　以下的问题可以帮助你了解概念管理的有效程度。
　　◇ 你是否有存放过去经验信息的概念库，是否容易使用并且组织有效？
　　◇ 你对概念的管理是采用了毫无限制的方式、还是基于战略[NextPage]规划的范围？
　　◇ 你是否忽略了好的概念的潜在来源？
　　◇ 你是否能够完全利用从用户接触活动中获得的信息？
技术和知识产权管理
　　从技术和智力资产的管理中提高开发效率和创新性并不是什么新闻，但是现在的商业环境使得其有必要被更好的利用。从智力资产的管理中获益主要包括三个方面，首先是让技术信息在整个公司内部形成很好的沟通，避免占用不必要的时间和成本；建立这种沟通机制不仅可以使快速便捷的获取信息，而且避免无谓的重复技术研究，这种情况出现的原因往往是由于人们不知道他们需要的技术在公司的其他部门已经进行了探索。另一个方面是在项目过程中将产品开发和技术研究分离开，由于技术开发和产品开发差别非常大，所以单独的技术研究有利于建立可靠的进度计划。最后一点就是要更加积极的利用知识产权管理获利。量化的进行知识技术的授权以期获得最大化的回报，同时通过法律和专利方式保护技术和智力资产的投资。
　　智力资产管理与先前提到的产品概念管理很相似，原因是其基于一个容易使用的、不断更新的数据库。通过近期PRTM的调研，业界最佳的公司都将明确的、前瞻性定量的智力资产管理作为整个产品开发和创新战略的一部分，他们也乐于鼓励取得专利，并且成立专门的组织进行专利的保护。这些采取实际行动的公司从技术授权和许可上也得到了巨大的经济回报。
　　智力资产管理对创新效率有着巨大的影响：利用技术投资的优势，拉开与竞争对手在新产品上的距离；对于无法单独具备商业价值的技术，可以通过授权许可方式获得回报；将新技术预研聚焦于更具突破效应的战略区域。
　　以下是一些这方面管理的优秀实践：
　　◇ 将产品开发过程和技术开发分离；
　　◇ 明确的智力资产管理战略，并成立专门的组织实施管理；
　　◇ 整个公司内部可以方便的获取智力资产的信息；
　　◇ 技术研究规划与产品线、平台规划相辅相成；
资源管理
　　研发资源的量化管理和规划，可以使有效的资源投入到高价值的项目中，能够平衡项目资源的需求和固定的资源供给之间的矛盾，最大限度的利用公司的业务专家，避免出现资源过载和闲置的情况出现。
　　资源运用的管理虽然简单，但是却颇引人注目。多数公司对于产品概念的总投资是固定的，有效的管理实践可以使得最大化的利用这些资源，著名的“门径”管理方法就是这样。著名的IT服务提供商包括Sprint公司，IT资源就是其主要的发展资源，该资源的有效使用同时可以提升相邻业务。多数公司从来没有度量其研发资源的使用程度，当他们首次对此进行审视的时候会感到惊讶：虽然人们工作非常繁忙，实际从开发新产品的收益上看却比预期的低10到15个百分点。对于资源瓶颈问题，好比向高速公里上塞入更多的汽车，其结果就是堵塞。当一个项目受到关键资源的制约，其他非瓶颈资源也会因此受累。DaimlerChrysler公司致力于在资源瓶颈发生之前就要得到识别，将资源使用信息融入到投资组合管理当中。对资源进行管理可以有效的制定项目计划。许多公司项目规划时假设资源是无限的，而实际运作时却没有足够的资源。为了获得更好的产出，一些公司转而根据可提供的资源计划项目：当具有明确的资源信息时，规划并同步更多的项目才具有实际意义。
　　仔细分析资源管理和创新效率的关系，就会发现其对创新的促进作用：着眼于长期的资源和技能的管理可以驱动创新活动，开发人员聚焦于少数项目利于其技术的提升，基于资源管理的招聘和培训活动也可以支撑创新活动，对于公司发展所需要的技术能力的前瞻性的考虑，可以帮助识别什么时候需要获取新的专业技术。当整个研发的核心团队深入到一个项目时，一般会得到更高性能、更具创新性的产品。相反的，研发团队不断变化更迭，很难取得突破性的进展。 
信息自动化
　　产品开发是公司中信息密集程度最高的过程，而信息自动化是最近才被广泛关注的。毕竟产品开发是将市场和技术的机会点转换为可视的概念，这些概念转换为产品和服务，同时探索、提炼、组合、变更、共享和交流知识信息。多数产品开发的信息通过纸面、胶片方式传递或者通过桌面应用系统（例如微软的电子表格），需要时不易获得，实际上许多对产品开发非常重要的数据甚至根本无法得到。EMC公司估计通过将大约30个数据库合并成一个，实现ECO自动化工作流，处理一次查询的时间可以从两周缩短到1天，ECO的整个周期为原来的三分之一。今天，第三方的企业级应用软件已经可以提供这样的功能，并且超过了ERP和CRM系统提供的功能。
　　通过统一管理先前独立的资源、产品、项目信息，避免对产品信息的重复工作，在削减成本方面起到作用。信息自动化的优势还在于协同工作。产品开发已经从跨职能的模式向跨组织转化，对网络中各个参与者的协同能力的要求提高了。当一个参与者需要及时做出修改，它就会将变更提供到其他参与者。目前，变更的交流、影响的识别、变更的实现需要持续数天甚至更长。如果应用适当的支撑系统，这些问题的解决可能只需要数小时[NextPage]。
　　信息自动化对创新的作用也是显而易见的。先前消耗在手工上的时间可以投入到高价值、创新性的活动中，从而提高了信息查询的速度和开发的效率。数字化的产品开发允许在主要成本投入之前进行建模和仿真，这样会得到更具竞争力的产品。波音公司可以利用系统工具，使得包括用户、供应商的设计团队通过实时的可视化工具进行协同设计，并交流意见解决问题。
知识和过程管理
　　对于知识和过程的管理与信息自动化是有联系的，信息化提升了整个知识和过程管理的级别，但是如果没有聚焦于知识和过程管理则会收效甚微。通过这种管理，公司可以避免因重复工作而在时间和资源上的浪费；评估公司对过程能力极别，考察投资到过程改进的资源是否取得了预期的效果；也可以建立通用的公司级研发创新过程，便于在更高层次上实现协同工作。
　　许多公司对长期的重复投资视而不见，过程管理成了例外的工作，而不是分内的义务。当某些性能达到一定值，当前的过程不但无法获得什么收益，反而限制了开发效率。杜邦公司展开持续的工作，进行过程管理，成立专门的过程改进组，从项目中吸取经验教训。通过信息系统的存储和组织，就会为公司带来巨大的收益。
　　当产品开发能力改进主要与项目实践相关时，公司级的通用过程并不显得那么重要。但是现在的产品开发变得异常复杂，可能会跨越项目在平台级进行运作。创新性的解决方案需要跨越业务单元进行协作，而不同具有差异的过程往往会成为协同开发的障碍。GM公司已经在公司级建立了通用的过程指导产品开发和生命周期管理。
　　你的公司是否发挥了知识和过程管理的全部作用？
　　◇ 是否拥有知识积累的实践活动，例如项目总结和文档归档？是否拥有知识检索和使用的实践活动？
　　◇ 是否有自动化管理系统用于关键开发过程的改进？是否有过程的负责人？
　　◇ 是否有定期的产品开发数据的度量，与标杆进行比较指导过程改进？
　　◇ 是否有真正的组织对其进行长期的工作？
组织
　　组织这个要素并不新鲜，许多公司意识到产品开发采用“将项目扔过部门墙”的方式有很多弊端，因此产品开发由业务、市场、技术等人员组成的跨部门团队进行。业界优秀的实践包括基于市场目标的项目运作方式、打造包括全部相关职能人员参与的研发团队减少无谓的重复工作、使产品开发的业务决策由跨部门团队进行并具有及时性、从过程的执行和过程指标方面建立适当的组织目标。
　　在细节上观察组织运作方式利于提供更高的运作性能。设想一个团队只有单一的职能人员参与，但是项目却需要包括从概念到发布整个过程的职能人员参与，而另一个项目团队由必要的跨部门人员参加，其职能包括从概念到发布整个生命周期。前一种组织方式是以职能为中心的，一般项目组由一个主要的职能人员负责，例如工程和市场，而其他职能人员只是在需要的时候参与进去。另一种方式要求全体人员协作，共同对市场结果负责。跨部门团队可以在早期解决下游的问题，节省了宝贵的开发时间，进行业务决策时也更加适当。IBM公司的实践说明快速高质量的决策依赖于优化的流程和跨部门团队。另外，创意常常会在不同背景的人员共同解决特定问题时被激发，跨部门团队也可以用来探索市场机会点。
用户和渠道管理
　　用户和渠道的重要意义非常容易理解，但是时常停留在口头上。首先，公司可以避免在市场前景不佳产品、用户不关心的产品上的投资浪费，通过充分的渠道准备加速上市盈利时间，而不是在需要的时候才慌忙准备；公司也可以与用户和渠道进行合作，加强信息流的交互，减少下游成本和周转时间。
　　在与用户合作中，供应商作为特殊的用户可以起到关键性的作用，他们聚焦于一个特定的产品，也可以聚焦于一个产品系列。例如Motorola公司与合作伙伴共享产品路标规划，就能够从多方面对产品提出积极的意见。对于渠道合作，供应商作为一个链条为用户提供整体解决方案。一个有效的实践就是在开发团队中直接加入用户和渠道合作伙伴，保证产品聚焦于用户需求，将以职能性的思维模式转变为基于市场导向的思维模式。
　　几个评估的问题如下：
　　◇ 公司如何了解用户和渠道是否被充分利用？
　　◇ 是否有明确的流程倾听用户的声音并将其加入到产品需求当中？
　　◇ 该流程是否集成到产品开发过程中？
　　回顾这10个激发创新性和提升研发效率的要素，你也许想知道从哪里着手改进。实际上这10个要素并不需要全部机械的应用，企业情况的不同导致应用各异。有些要素你需要最大程度的使用，有些却不需这样。我们建议首先对各个要素的适应性进行简单的评估。在介绍每个要素时，我们提供了若干问题用来确定其使用情况，如果你认真回答了这些问题，就可以基于答案采取适当的步骤。