研发项目管理——平衡之道

    公司管理层和项目经理无时无刻不面临着在项目中取舍的问题：又想做功能齐全、性能优异的产品，可又面临有限的时间、有限的资源、有限的成本。在这些方面应该如何权衡呢？ 

司空见惯的一幕

陈云飞在办公室翻看着上周刚拿到的天翔TNX20产品定型验收报告，长舒一口气，项目终于结束了，但思绪却不由自主地回想起这9个月来的一幕幕。天翔TNX20是给通达电子公司完全重新开发的一款MP3机，原计划在国庆前就定型量产，但直到上周才完成，在原计划6个月的基础上推迟了3个月。期间项目计划调整了三次，每次客户都抱怨连天，老板的脸色难看之极，项目组成员也抱怨一天到晚加班，自己也倍感身心疲惫，心力交瘁。作为项目经理，这几年来负责过公司很多重大项目的开发，按时完成的项目几乎没有。虽然老板也颇有微词，但始终没有指责过自己。一方面因为自己跟随老板多年，成绩颇多；另一方面，更重要的是，很多项目的延期责任不在自己。比如这次的TNX20项目，通达电子要求的功能太多，后来还是他们主动将一些次要功能去掉。因为工作强度太大，连续加班近3个月，项目组成员情绪很大，最后还是自己找老板深谈了一次，老板才答应让大家休息了两天……。

正想着，老板王总推门进来，一叠资料放在桌上，“老陈啊，这是上周刚签的单，你先看看，大概需要多长时间？”这是一款老产品的改进，增加了较多功能，客户要求3个月出样机，5个月定型。“王总，这么多要求时间可能不够啊。”老板表示：“我原以为你会说3到4个月就搞完呢。合同已经签了，你必须在5个月内搞定它。客户要赶在五一节前上市，错过了五一，我们也不用做了。”

陈云飞心里暗想，看来又是一个Mission Impossible，但嘴上还是忍不住说，“这不可能啊，现在承诺下来，到时实在要推迟了，客户那里也不好交待啊。”

老板迟疑了一下，语气松懈了一点，“这个项目不能推迟啊，你先好好看看，要什么资源随时来找我，我一定全力会支持。”

老板说完，迈着步走了，陈云飞却陷入了沉思，又是一个Deadline。该怎么办呢？
上面一幕，相信对于很多老板和项目经理来说都司空见惯：产品开发项目的Deadline已经确定的情况下，采取怎样的手段有助于保证项目时间目标达成呢？除了面临这样的问题外，企业通常还面临哪些问题？

大家常说：“客户需求又改变了”，“项目中唯一不变的就是变”，“客户总是很强势，他们提出的要求，我们没办法拒绝”。变是客观规律，项目组无法拒绝改变。那么，当这种变化发生时，项目组成员应该考虑哪些因素并据此制定应对措施？

公司内部已经有一套产品开发流程，但是不同的项目都走这个流程，非常繁琐，于是大家都不按照这个流程执行。这该怎么办？

……

公司管理层和项目经理无时无刻不面临着在项目中取舍的问题：又想做功能齐全、性能优异的产品，可又面临有限的时间、有限的资源、有限的成本。在这些方面应该如何权衡呢？为了解决上面这些问题，我们先来看看研发项目管理面临哪些方面的平衡。

平衡的要素

1．项目干系人要求与期望的平衡。

根据美国项目管理协会PMI的定义：项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以满足或超过项目干系人的要求和期望。项目干系人俗称项目利益相关人，是能够影响项目执行好坏或被项目的执行好坏所影响的人。客户、产品与服务的最终用户、公司管理高层、部门经理、项目经理、项目团队成员等都是项目干系人。面对如此众多的项目干系人，项目经理作为项目的第一责任人，应该识别出对项目具有重大影响的项目干系人，并了解他们关于该项目的期望以便在不同期望之间进行平衡。

通常，客户或者产品的最终使用者，希望项目能带来性价比最高的产品，而非单一的功能最强或者价格最便宜。而管理高层作为该项目的投资方，希望最高的利润/利润率，而非单纯的成本最低。

项目成员则包括技术开发人员、采购人员、市场/业务人员、生产人员、客服人员以及其他人员如财务、质量保证人员。项目成员的期望除了新酬，还有何期望？

技术开发人员希望从完成项目的过程中掌握新的技术，他们愿意尝试新的解决方案，应用新的开发工具，选择新的器件。但采购人员却很关心新产品开发中器件的可采购性问题。生产人员不希望接受外观漂亮但很难加工装配的产品，因为这样的产品生产效率会很低。不过销售人员却希望外观更漂亮，产品能够尽可能地吸引客户的眼球从而降低销售人员推销的难度。品质保证人员希望开发人员按照公司的产品开发流程工作，但开发人员却认为流程会降低效率……

可见，矛盾在这些项目干系人之间始终存在。项目经理作为项目的责任人，则承担了识别和管理他们期望的重任，最终在这些期望与要求之间找到一个最佳的平衡点。

2． 时间、成本、质量、范围之间的平衡。

识别出项目干系人后，项目经理需要带领团队明确所有项目干系人在范围（Scope）、时间（Time）、成本（Cost）、质量（Quality）等方面的期望，并在所有项目干系人之间就此达成共识。这四个方面就构成了项目约束三角形，这也代表着项目管理的核心内容。
项目管理是目标管理。一般，项目目标是通过明确项目的起止时间、项目成本和要达到的质量要求来界定。如果产品实现的功能点越多，项目工作内容越多，则所耗费的时间越长，投入成本也越高,一般而言，质量会随着产品功能的增加而下降。

假设项目范围和产品功能S保持一定，QCT会如何变化呢？如下图所示，为了达到较高质量目标，势必进行更多的测试与评审等质量控制活动，耗费更长的时间和更多的开发成本。

因此，QCTS在成为项目经理开展工作的约束的同时，也成为其在面对问题时，需要考虑的四个方面，甚至成为与相关干系人谈判并取得平衡的手段。

我曾指导过这样一个项目：某移动运营商为了在5.17国际电信日推出一种移动增值服务，要求供应商在2月之内完成任务。供应商公司首先分析运营商在该项目上最关注什么？毫无疑问是时间。运营商无法承受在5月17日推不出新服务的结果，因此其在QCS三个方面应该有谈判余地，因此他们向运营商提出了两个要求：首先，减少产品需求。该产品使用者包括：运营商内部用户、运营商的客户(终端用户)。因此供应商提出在5月17日前确保终端用户的使用功能完全实现，内部用户的需求按照卡诺模进行优先级排序，在5月17日前实现基本功能。其次，降低验收标准。减少部分单元/单板的测试工作，但在保持产品级技术评审的基础之上，增加部分关键模块的专项评审，并邀请客户参加。同时还提出了补充方案：在5.17正式投入运营之后，一个月内，将为运营商实现前期未完成的功能，并且提高产品质量到最初的要求。面对如此全面的方案，该运营商无法拒绝，欣然与供应商签订了合同。

3． 人、过程、技术与工具之间的平衡。

企业任一方面的管理能力都依赖于三种要素的有效组合：人、过程、技术与工具。项目运作与之类似。

当项目组成员有丰富的经验时，产品开发的流程可以相对较粗，一般可在节点处进行控制，里程碑的设置也可适当减少；反之，当项目成员缺乏相应的经验时，项目经理无疑应考虑增加更多的控制手段（如子评审、过程监控等），以避免成员在错误的路线上溜得太远。当面对不同个性、不同技能、不同专业的项目成员和其他项目干系人时，项目经理采用的管理和沟通手段也截然不同。当选择恰当的工具作为管理手段时，项目经理对人和过程的关注程度也可随之减少。例如，项目组采用配置管理工具作为开发文档的版本和基线管理工具时，项目经理对于流程中要求的文档的管理就可以交由该系统完成；又比如，如果采用IT化的评审流程，当每次进行评审时，项目经理仅需重点关注评审的对象，而可以将评审过程的监控交由系统，或者授权项目助理完成。可见工具的运用，对于项目经理的管理有很大的促进作用。

项目管理平衡思想在实际中的应用

从上文可以看出，良好的项目管理就是在项目干系人要求与期望之间平衡；在时间、成本、质量、范围之间平衡；在人、过程、技术与工具之间平衡。依赖于这些平衡的要素，当面对项目中出现的问题时，项目经理就如同掌握了项目管理的“点金棒”，拥有了提出有效解决方案的利器。

下面我们就以开篇所展示的场景为例，来看看如何应用项目管理平衡之道来解决研发项目中的常见问题之一：在项目时间目标已经确定的情况下如何采取行动来帮助时间目标达成？

1．项目成员加班赶工。

毫无疑问，这是企业和项目经理采用的最普遍的方法。殊不知，加班赶工能够争取时间，但危害同样多多。据统计，研发人员长期加班超过两周以上，研发士气低落，研发效率将下降20-30%。因此有不少高效企业，面临必须加班的时刻，也不允许长期加班，因为得不偿失。甚至有企业专门拨款作为项目运作费，要求项目经理在加班过程中，带领项目成员出去Happy，正所谓有张有弛。长期加班将给项目质量带来重大影响。毫无疑问，长期加班传递着一种信号：时间第一。而质量如何得到保证呢？依靠后期的测试、修改、再测试、再修改来保证。正所谓：没时间一次把事情做正确，却有时间不断的返工。

因此对于加班的应用，应考虑“度”。

2．增加项目成员。

加班不是唯一手段，那我们增加人手。这又成了企业想要的灵丹妙药。首先，在研发型企业里，人手始终紧张。HR不断招聘，仍然无法满足新项目上马对人员的需求。在研发型企业里，人员“短缺”是正常，人员充裕才是“不正常”。因此，一旦项目时间压力凸显，项目经理就想通过增加人手的方法来解决时间问题，非可以常用的方法。

3． 需求平衡。

当我们在人手和加班两方面进退两难的时候，还有其他可以采取的方法来帮助我们达成项目时间目标吗？当时间目标成为项目最重要约束的时候，通过平衡需求可以助一臂之力。只不过，客户决不会简单地同意删减需求。这时可采用卡诺模型来帮助我们说服我们“顽固的”客户。

卡诺模型是一种需求优先级分析方法。它将客户需求分为三类：基本型需求、期望型需求、兴奋性需求。

基本型需求代表着产品的必备功能，是不言而明的功能。比如手机必须能够打电话，电视机必须能够播放电视信号等。当产品具备了这些不言而明的功能，客户并不会因此而满意；相反，一旦产品不具备这些功能，客户则肯定不满意。

兴奋性需求则完全相反。如果产品满足了这类型需求，客户的满意程度会因此提高；如果产品不满足这些需求，客户也会觉得很正常，不会因此而不满意。
西南地区出产红薯，农民朋友的洗衣机不仅要洗衣服，还用来洗红薯，但由于“洗衣机不是为洗红薯而发明的”，因此洗衣机排水管被藤蔓泥巴阻塞就成了常事。据说国内某知名家电厂商为此专门开发了针对农村市场的可以洗红薯土豆的洗衣机。这难道不是让农民朋友兴奋的功能吗？

期望型需求则成了产品开发商的竞争要地。这是区分产品优秀与否的重要部分。产品满足期望型需要越多，客户的满意度越高；满足得越少，客户的满意度越低。几乎成线性相关。

而且，这三种需求还可以转化。随着时代进步，以前的兴奋型会转化为期望型，甚至成为必需满足的要求。因此，在分析客户需求的优先级时，因考虑时间要素。

可见，当项目面临时间压力时，需求排序可以成为缩短时间进度的重要手段，也只有进行有效的需求排序，客户也才可能赞同删除部分低优先级需求来确保时间目标达成。

4． 质量平衡。

正如前面的需求平衡一样，质量平衡也可成为项目经理在时间压力下的手段之一。不过，追求产品的高质量是任何企业的根本责任，希望这不会成为项目组开发低质量产品的借口。

5． 外包。

外包正成为时下研发领域时髦的字眼。外包对于缩短开发周期效果显著，因为外包是专业分工的结果。不过外包也有缺点，如利润转移，管理难题等。

6． 流程裁剪。

企业普遍号称自己公司内部有流程，只不过，有多少企业会严格按照该流程来执行呢？我在对企业进行调研时发现，很多公司的流程基本就是“摆设”。除了因为公司没有严格要求、有要求但没有QA（流程规范性的检查）、员工未接受过流程培训、流程本身不合理之外，员工反映较多的是：流程太麻烦。

现在的业务模式、产品开发类型多种多样，怎么可能会有一个“包打天下”的流程呢？现在很多企业的业务模式既有OBM（自主品牌制造商）、又有ODM（原始设计制造商）、OEM（原始设备制造商）业务；产品开发类型既有全新产品开发、衍生/改进产品、Costdown产品、特定规格改变类型等；还有多种多样的产品线。一个流程当然不能适应各种不同情况。因此，为了适应不同的开发型态，有些企业又走上了另一个极端，那就是针对不同的开发型态建立不同的流程。殊不知，建立、维护、优化这些流程的成本有多高？更为重要的是，公司员工可能会面临今天执行这个流程明天执行那个流程的窘境，开发效率必然下降。

面对多样的开发型态，最好的办法就是在公司层面建立标准的产品开发流程和针对不同开发型态建立基于标准流程的流程裁剪规范。这样的话，开发项目组选择流程就有了统一的原则与标准，可以做到在“规范与效率”、“质量与风险”之间的有效平衡。

特别是当项目Deadline成为一个强约束时，流程裁剪是一个非常好的有助于时间目标达成的途径。流程裁剪规范为项目组提供了裁剪的原则和标准，避免了随意的删减。比如，某一特定项目为了赶进度，决定降低测试覆盖度以节约时间。但是减少测试工作将导致产品质量无法得到保证，因此项目组应该增加更多的子评审活动以便发现更多的潜在问题，避免因为减少了测试而带来产品质量的下降。

这才是裁剪，而非裁减！

7． 流程的异步并行。

当遇到项目时间压力很大时，可以将以前串行的活动改为异步并行，将有效缩短产品/项目的开发周期。很多情况下，研发团队内部会有明确的分工：硬件、软件、采购、市场。其并行工作将大大缩短产品交付/上市的周期。

那么在技术领域内来看，该如何异步并行呢？这首先要求项目团队能够将产品/项目进行恰当的分解。将产品分解为三个部分组件A、组件B、组件C，那么就可以首先完成组件A的需求分析，然后同时开始组件B的需求分析和组件A的设计工作，依次类推。

在应用这种方法进行异步并行时，应注意以下几点：

首先，产品应能够分解为更小的组件/子系统，并且这些组件/子系统必须相对独立，相互之间的影响较小。如果相互关系紧密，可能出现严重的返工事件。

另外，异步并行需要投入更多的人力资源，以便同时开展工作。
先分析再设计后实现的开发方式——终极手段

产品开发是具有本质规律的，这些规律不应该被打破。无数的经验教训和数据告诉我们，产品开发在总体上应该遵循“先分析、再设计、后开发”的过程。这是一种“谋定而后动”的开发模式，笔者称之为产品开发中这“纸上谈兵”。

下图说明这一点。H公司4年来产品开发周期显著下降。从图上可以看出，最大的差别就在于概念阶段与计划阶段所占整个开发周期的比例显著增加。在1999年，H公司的产品开发项目普遍很快就进入开发阶段，这样做大家都能够很快看到了成型的产品，似乎就可以早一点“开庆功宴”。但是可以预料的是后期阶段问题百出，只能依赖于不断地返工来查缺补漏。

显然，I公司采取了与H公司完全不同的策略，它的概念阶段（明确产品包需求）和计划阶段（明确产品的总体设计方案和产品设计规格）几乎占了整个开发周期的40-60%，这反而是一种“磨刀不误砍柴功”的做法。

上面这八个手段只是基于项目管理的三个平衡三角形所演化出来的应对Deadline的部分方法。三个平衡三角形不仅点明了项目管理的精髓，也同时为我们提供了很好的解决问题的思考出发点，帮助我们在面对项目困境时能够全面地思考和权衡，以找到最好的问题解决之道。

AMT睿创团队由华为、IBM、英特尔等多家知名企业资深高管共同发起，兼具国际化管理视野和对中国市场的深刻认识，为企业提供高质量的咨询服务业务并进行创新管理实践研究。基于团队过去在产品创新管理方面的成功实践，首次提出以产品全生命周期创新为主要线索提供咨询服务，主要包括基于市场管理的战略与规划、组织与业务平台架构、集成产品管理体系和集成技术预研管理体系四大咨询服务内容。