课程背景：
    在制造型企业中，车间主任作为生产一线的核心管理者，肩负着确保生产计划高效执行、团队协作顺畅、质量与成本控制达标等重要职责。然而，随着市场竞争加剧、技术更新迭代以及员工管理复杂性的提升，许多车间主任在角色转换、团队管理、问题解决等方面面临严峻挑战。
    部分管理者因缺乏系统的管理技能训练，导致生产效率低下、团队凝聚力不足、跨部门沟通不畅等问题频发，直接影响企业的运营效率和竞争力。 
在工作过程中，车间主任很容易出现以下几个方面的问题。
1. 新任后不知道如何处理人际关系；不懂得如何实施管理，形成忙、茫、盲的身影；
2. 不懂得如何赢得下属的尊重与认可
3. 不懂得承上启下，上司不放心，下属不开心
4. 没有系统的管理方法，接受任务时靠“猜”，布置任务时基本靠“吼”
5. 现场管理混乱，没有正确的做好现场5S管理工作；
6. 迫切想指导下属工作，又不知道从何下手，教了了两次后，员工没学会，就认为是员工的问题；
7. 车间产品问题不断，却又不知道如何解决，没有系统的问题分析与解决的思路。
为此，本课程立足于制造型企业的实际需求，结合生产现场管理的特点，旨在通过实战化、场景化的训练，帮助车间主任快速掌握管理核心技能，提升团队影响力、现场管控能力及问题解决能力，从而为企业打造一支高效、专业的一线管理团队。

培训目标：
1）明确管理角色与定位：帮助车间主任快速完成从执行者到管理者的角色转变，理解其在团队中的核心作用，掌握承上启下的管理技巧。
2）提升任务执行效率：通过科学的任务接收、布置与反馈方法，确保生产指令清晰传达，减少执行偏差，提升团队工作效率。
3）强化沟通协作能力：掌握车间内部与跨部门沟通的核心技巧，化解冲突，促进团队协作，保障生产流程顺畅。
4）优化现场管理与5S推行：深入理解5S管理与目视化工具的应用，改善现场作业环境，实现质量（Q）、成本（C）、交期（D）的综合提升。
5）培养下属与教导技能：运用JI工作教导四阶段法等工具，规范员工操作，缩短新员工培养周期，提升团队整体技能水平。
6）系统化问题分析与解决：通过结构化的问题解决流程（如5W2H、SMART、5Why等工具），快速定位根本原因并制定有效对策，减少生产异常。
7）推动持续改进文化：引导学员将标准化思维融入日常管理，形成问题总结与经验固化的习惯，助力企业精益化发展。
 
课程大纲：
 
第一单元：新任车间主任与管理定位
 ◇ 课程导入，建立学习意识
 ◇ 学员热身，建立学习小
 ◇ 新任车间主任时如何融入团队
   √ 新官上任三把火可以吗？
   √ 案例讨论：上任的困惑
   √ 该如何对待老员工
   √ 案例分析：他是如何做的
 ◇ 情景讨论
   √ 反馈情况（新上任的管理者如何面对下属的反馈）
 ◇ 什么是管理
   √ 管理者在管理中的作用（角色的转变）
   √ 团队协作，透过他人来达成业绩
   √ 亲力亲为对管理的影响
 ◇ 如何实施管理
   √ 小组讨论与分享：小组完成管理五大职能的拼图
   √ 打通管理的五大职能，每个职能的内容与含义
 ◇ 管理者如何建立威信
   √ 案例分析（车间主任有什么问题）
   √ 如何做承上启下
   √ 建立威信的方法

第二单元：接收与布置任务
 ◇ 如何接收工作任务
   √ 案例讨论（为何员工做不好）
   √ 接收任务的流程
   √ 解析上级任务目标
 ◇ 如何布置任务
   √ 布置任务视频分享（他是如何做的）
   √ 接收任务的流程
   √ 布置任务的流程
 ◇ 如何反馈工作
   √ 案例演练（如何正确的做好反馈工作）
   √ 向上汇报的方法

第三单元车间主任沟通管理
 ◇ 车间内部沟通
   √ 沟通中人际关系基本原则
   √ 讨论：员工沟通的基本原则
   √ 沟通中的五多三少
   √ 角色扮演：打瞌睡的员工
 ◇ 跨部门沟通
   √ 小组讨论：跨部门沟通的难点
   √ 视频分享（同级沟通，通过视频了解跨部门沟通的技巧）
   √ 跨部门沟通的步骤
   √ 课堂演练（找工作中需要与其他部门的事项进行现场演练）

第四单元： 现场管理与5S管理
 ◇ 现场日常管理
   √ 案例分析：这样的现场有什么问题
   √ 现场的重要性
   √ 现场与（QCD)质量、成本、交期的关系
   √ 现场管理的六大目标与七大任务
 ◇ 如何达成目标
   √ 透过目标找到关键任务
   √ 小组练习讨论
 ◇ 现场5S管理
   √ 5S认识误区
   √ 5S管理起源
   √ 什么是5S
 ◇ 5S实施要点
   √ 1S整理的含义、目的、区分物品的方法
   √ 2S整顿的含义、目的、三定
   √ 3S清扫的含义、目的、责任区
   √ 4S清洁的含义、目的、制度化
   √ 5S素养的含义、目的
 ◇ 5S关系与推行
   √ 5S关系图
   √ 5S与5M的关联
 ◇ 现场目视化
   √ 目视化管理定义
   √ 目视化管理的目的
   √ 目视化管理的原则
   √ 目视化管理的作用
   √ 目视管理的分类

第五单元车间主任带教下属技能
 ◇ 不完善的指导方式
   √ 说给他听（现场演练给学员感受）
   √ 做给他看（现场演练给学员感受）
   √ 边做边说（现场让学员讨论）
 ◇ 正确的教导方式（JI工作教导四阶段法）
   √ 第一阶段：学习准备（消除学员紧张） 
   √ 第二阶段：传授工作（关键点拆解） 
   √ 第三阶段：尝试练习（即时反馈）
   √ 第四阶段：检验成效（独立作业评估）
   √ 课堂演练（体验工作教导的方法与技巧）
 ◇ 工作分解的重要性
   √ 光只有四阶段法还不够
 ◇ 工作分解表示范
   √ 如何找主要步骤
   √ 如何找要点、理由
   √ 工作分解表说明
   √ 工作教导前的两个准备
 ◇ 工作分解表练习
   √ 每小组根据自身岗位的技能进行分解
   √ 每小组教室演练分解方法

第六单元 现场问题分析与解决
 ◇ 第一步：界定问题
   √ 什么是问题，问题的定义
   √ 问题描述的三不能
   √ 运用5W2H描述问题
 ◇ 第二步：现状把握
   √ 数据来源
   √ 把握现状的步骤
   √ 柏拉图、层别法、检查法介绍
 ◇ 第三步：目标设定
   √ SMART原则
 ◇ 第四步：原因分析与验证
   √ 案例讨论：为什么李经理吃不消了
   √ 原因分类（如何区分可能原因与根本原因）
   √ 工具学习（头脑风暴法、因果图、5why法包括应用状态法、二原法）
   √ 原因验证的三种方式
 ◇ 第五步：制定对策（确认方案）
   √ 提出对策，对策评价的方法
   √ 对策制定的思维--防呆法
 ◇ 第六步：实施对策与验证
   √ 提出对策，对策评价的方法
   √ 互动：对策实施简单吗？
 ◇ 第七步：巩固成果
   √ 成功经验标准化
   √ 问题总结，再循环
 ◇ 总结回顾
   √ 学员问题解答
   √ 学员总结，可以实现转化的工作计划

教育及资格认证
 ◇ 现场改善、质量改善咨询师、培训师；
 ◇ 南昌大学 产品质量工程专业；
 ◇ 六西格玛黑带；
讲师经历及专长：
 ◇ 刘老师曾任职深圳信维通信，担任品质&制造经理。在工作期间，企业获三星审核A级；实现华为全年零投诉；为集团培养了一批生产主管；同时通过盘活闲置资产，为公司每年获利30万以上；通过精益布局提高生产效率40%以上；并解决多件严重质量产品问题（每件收益100万以上/年）
 ◇ 曾任职某汽车用品制造企业，担任副总经理，在职期间，使公司顺利获得TS16949认证；公司产值同比增加2倍；采购总成本下降5%~10%；任职内无安全事故发生
 ◇ 曾任职某科技股份公司，担任体系主管&QE，任职期间，帮助企业一次性通过ISO9001及ISO14001体系认证；并带领企业成功通过了Nokia, Samsung, Moto, Apple, Flextronic等500强企业的审核；通过改善项目将电镀不良黑白点不良率由9.6%下降到2.4%。
 ◇ 刘老师拥有10年以上现场质量改善的项目辅导经验。擅长领域有：SAS-Shainin产品问题解决法、SIX SIGMA相关工具应用、质量管理各大工具；精益生产、TS16949体系运作、5大手册、TRIZ创新工具……
部分培训客户及部分项目经验：
 ◇ 刘老师曾服务过的众多知名企业，其中有：东软医疗、嘉林药业、长兴化学、久益环球、采埃孚富奥底盘、汉拿世特科、英纳法汽车、江天重工、神钢、新伟祥、普天单向器、中芯国际、辽宁奥美、马瑞利、天易幕墙、史丹利、精英制膜、中粮金帝、福耀客车玻璃、岱摩斯变速器、樱泰汽车饰件、天士力、绿北洋皮革、国际交换系统、索尼爱立信、艾默生雅达电子、通用半导体、乐庭电线、依利安达电子、TCLAV事业部、乐金华奥斯、深南电路、麦克维尔空调、圣戈班、诺维信、诺和诺德、拜耳化学、铭基食品、艾贝服饰。
 ◇ 刘老师主导了听音不良改善的项目，某听音产品不良不稳定，不良率波动20%-50%，通过系统解决问题路径改善，不良率降至5%以内
 ◇ 主导了RF不良改善项目，某产品RF不良，高频与低频不良，不良率约10%，通过系统解决问题路径法改善，不良率降至0.2%
 ◇ 主导了产品性能摇摆测试不通过的项目，2010年3月生产TLD3350产品时，发现在摇摆10-20次 时上座会从弹簧中摇出，通过系统解决问题路径改关，不良比率为10%左右;最终改善到无此不良现象。
    主导了降低电镀黑白点不良率的项目，QCC(开发工具)项目镀膜部2005年12月平均良率85.2% ，镀膜部2006年1月上半月平均良率84.6% ，镀膜部2006年1月上半月黑白点占总不良率15.4%中的5.76%; 最终项目改善后平均良率达93%。