课程背景

很多企业在新产品/新服务的研发面临着如下问题和困惑——研发闭门造车，技术创新无效，知识和技术积累主要依赖员工个人，研发资源不足，产品缺乏市场导向和竞争力，面对激烈的市场竞争如何提升产品研发效率等等问题！

随着华为公司的产品成功越来越受到关注，也越来越多的企业关注华为所采用的产品研发管理体系——集成产品开发（IPD Integrated Product Development）。IPD体系作为一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。在全球范围内，众多成功企业（如三星、飞利浦等等）都采用了类似的管理体系，并有效的提升了产品创新及研发能力。在华为更是得到了完美的落地和升华。

在华为之后，越来越多的中国企业开始了解并相继实施了IPD体系，行业涉及电子、通信、软件、自动化、集成电路、机电设备、材料、食品、日化、医疗等，尽管这些企业规模大小不一、行业领域各异，但多数均在不同程度上取得了良好的收效。

课程收益

系统掌握业界领先的研发管理体系—集成产品开发（IPD）的精髓、架构和方法

树立正确、系统的研发理念与原则，学习国际上先进成熟的研发管理模式

学习如何进行以市场为导向的产品研发，解决市场与研发脱节的问题

找到矩阵式跨部门协调困难的解决之道，如何使矩阵结构和研发团队有效运行

掌握建立研发流程体系的思路和方法，如何使研发流程具有可操作性

学习领先企业在实施IPD方面的实践经验

如何在产品开发中构建产品的质量，打造高质量的产品

课程特色

特色一：实战性强：李博士讲师为资深咨询顾问，具有多年企业高层管理经历和驻厂咨询辅导经验，帮助企业突破瓶颈，指导企业管理团队打过胜仗，所讲内容为亲自实战后的提炼总结，理论少，干货多，专业、实战；

特色二：定制化：每次内训课均是在对企业现况、核心需求、学员结构深度理解的基础上定制式课件开发，内容针对性强；

特色三：532训战结合：每次课程均有50%的时间实战讲解；30%的时间为讨论和演练环节，课堂现场做出方案，做实战模拟，学员体验感强；20%的时间为理论讲解环节。

特色四：课程理论与实战经验源自华为，但授课内容又超出华为。

课程大纲

课程总目录

IPD概述与体系框架

IPD 如何实践 ？

产品开发是一种投资行为

市场重组

流程重组

产品重组

IPD案例展示

一、IPD概述与体系框架

1、IPD是什么？

2、为什么用IPD？

PACE®

IBM实践

HW公司的实践

3、IPD能够解决什么问题？

4、国内首家引入IPD的企业

华为案例：华为2020年全年营收8914亿元

5、IPD在企业中的位置

6、IPD体系框架

7、需求管理体系

需求收集

需求分析

需求分发

需求实现

需求验证

8、市场和产品规划体系

理解市场

市场细分

组合分析

细分市场BP

产品线规划

执行/监控

9、集成产品研发体系

概念

计划

开发

验证

发布

生命周期

10、平台与CBB技术体系

概念

计划

开发

验收/推广/迁移

技术维护 

11、解决方案体系

SDT与PDT合作完成解决方案开发

解决方案与部件设计关键点的关联关系

12、项目管理知识领域

项目集成管理

项目范围管理

项目时间管理

项目成本管理

项目质量管理

项目人力资源管理

项目沟通管理

项目风险管理

项目采购管理

13、项目管理体系

项目启动

项目规划

项目实施

项目监控

项目收尾

二、IPD 如何实践 ？

1、产品集成开发的核心思想

 产品开发是投资行为

 基于市场的创新

 基于平台的异步开发模式和重用（CBB）策略

 技术开发与产品开发分离

 跨部门协同

 结构化的并行开发流程

 产品线与能力线并重

 职业化人才梯队建设

2、IPD实践框架

需求管理

产品战略

市场管理

产品规划

产品&技术开发

产品上市

生命周期

3、IPD核心思想实践3+1模型

4、产品开发是一种投资行为的实践

4.1、多产品多项目的投资组合管理

组合管理概念

为什么需要组合管理

产品组合决策工具

产品组合策略示例

研发的各种项目产出形态

什么是项目组合

项目、项目集与项目组合的关系

分组讨论：分组讨论并列出公司的产品组合（缘产品、主力产品、成长产品、种子产品）及资源分配比例

4.2、决策评审和技术评审

1、决策评审

演练：决策迟缓的代价

PAC组织-构成

PAC组织-构成

产品决策关注什么？

决策依据

新产品开发项目的决策评审全景图

新产品开发项目的决策评审点

新产品开发决策评审过程

决策会议如何开？（示例）

业务决策评审的结论

决策评审与技术评审分离

2、技术评审

不合格的评审会

技术评审过程

技术评审过程实例

技术评审结论

技术评审涉及的角色与职责

TR点裁减原则

技术评审报告

技术评审体系的三层架构

决策评审和技术评审案例

演练与讨论

分组讨论公司在技术评审上存在哪些问题？如何改进？

4.3、研发预、核算

预算原则

预算依据

绩效评价

奖金分配

产品线基于财务核算的虚拟预算

研发人员的定岗定编

4.4、分灶吃饭

四维三类的绩效考核指标

按产品线或产品的绩效考核指标设计

按产品线或产品的奖金分配

示例：产品线奖金分配

产品线奖金分配的价值导向

讨论：分组讨论公司在“研发预、定岗定编，绩效考核，奖金分配”方面面临的挑战和问题

5、IPD中如何实践市场重组

为什么需要市场管理？

理解市场

理解市场的内容及输出

宏观环境分析

行业环境分析

竞争对手分析框架

竞争对手分析工作表

对公司自身分析

对自身产品包/解决方案分析的工作表格

市场分析

理解市场阶段SWOT(示例)

业务设计

举例：戴尔公司的业务设计

业务设计评估工作表（举例）

演练讨论

请讨论选定产品线的业务设计是什么？

市场细分

市场细分流程的7个步骤

示例：谁+购买什么+为什么购买？

细分市场描述模板

组合分析及选定目标市场

如何选定目标市场？

细分市场的组合分析（SPAN）

市场吸引力要素评分表（示例）

竞争地位要素价值评分表（示例）

财务分析(FAN)

对目标市场作出取舍

细分市场BP

细分市场业务计划制定步骤

1、确定目标细分市场初步的收入目标

2、设定公司财务目标，进行细分市场的收入差距分析

3、利用ANSOFF矩阵分析差距的增长路径

明确实现收入目标的细分市场和产品包组合

4、明确填补收入缺口的关键行动

细分市场业务制定四个步骤

第1步：收集/分析前面的分析结论

了解在技术生命周期中所处的位置

第2步：制定简要的战略目标描述

第3步:定义每个细分市场价值定位

第4步:明确业务计划各要素的具体行动

演练：制定细分市场业务计划

产品线规划

产品路标规划的六个步骤

第1步：对权重框架的定义分为3个子步骤

确定分类模型：Ansoff产品模型（示例）

定义评估的属性和评估要素（示例）

给属性和要素分配权重（示例）

第2步：确定所有潜在的项目

第3步：将项目分成不同的分类种类

第4步：根据权重对项目打分：市场吸引力评分

第4步：根据权重对项目打分：竞争地位评分

第4步：根据权重对项目打分：财务要素评分

举例：某产品线的项目评估分级

第5步：明确项目之间的相互依赖关系

第6步：将一个路标内的项目进行排序

举例：某产品线的项目清单

整合为公司级的项目清单

演练：产品线路标规划

整合为产品线业务计划

执行/监控

绩效管理：产品线级项目KPI目标分解

案例

市场洞察 ——确定潜在的机会和目标

产品路标规划

产品线级项目KPI目标分解

6、IPD中如何实践流程重组

6.1组织结构

跨职能领域的产品团队

6.1.1矩阵式跨部门组织设计

矩阵组织设计要实现六大分离

业务线几种常见的跨部门团队

6.1.2 IPMT&PDT职责及运作机制

IPMT的主要职责

IPMT的人员组成

IPMT月度例会机制

IPMT的决策表决

PDT职责

PDT的组织设置

PDT是跨部门的重量级团队

PDT核心组成员的主要职责

扩展组成员的职责

职能部门经理的职责

研发项目经理和PDT经理的区别

PDT各代表职责

PDT核心组的人员组成

扩展组的设置

版本项目的设置

系统工程师的设置

PDT周例会

PDT月度例会

分组讨论：公司目前的IPMT&PDT职责及运作机

6.2 端到端产品开发流程

6.2.1.1研发流程

产品开发的6664模型

6：6个阶段

6：6个技术评审点

6个项目组内部的阶段评审

4：4个决策评审点

各研发流程的关系

全流程、全要素产品开发流程

三级流程体系

产品开发层级划分示意图

流程分层注意以下三点

产品开发的二、三分流程分类

6.2.1.2 产品开发各阶段的输入和输出（示例）

6.2.1.3 概念阶段流程概述

概念阶段目标、关注点、交付物

概念阶段的主要活动

概念阶段注意的问题

6.2.1.4 计划阶段

计划阶段流程概述

计划阶段目标、关注点、交付物

计划阶段的主要活动

6.2.1.5 开发验证阶段

开发验证阶段流程概述

开发验证阶段目标、关注点、交付物

开发验证阶段的主要活动

6.2.1.6发布阶段

发布阶段流程概述

发布阶段目标、关注点、交付物

发布阶段的主要活动

6.2.1.7 生命周期阶段

生命周期阶段流程概述

生命周期阶段目标、关注点、交付物

生命周期阶段的主要活动

分组讨论：分组讨论公司流程执行不佳的原因分析，如何改进？

6.2.2需求管理流程

为什么要重视产品的前期需求和设计

6.2.2.1需求收集：渠道

6.2.2.2客户需求分析的步骤

解释原始数据

演练与讨论

解释和过滤

案例：需求解释

整理需求/需求分类

需求分类的维度

设置权重/需求排序

需求分析工具$APPEALS方法

演练:HW公司VMSC3.3交换机$APPEALS需求分析

6.2.2.3客户需求的分发：需求分发的路径

6.2.2.4从客户需求到产品实现的演进

产品需求（DFX）

6.2.2.5需求的验证和确认

需求管理的四个关键点

需求管理的考核指标

7、IPD中如何实践产品重组

业务分层模型：基于技术货架的分层交付

技术层

子系统层

平台层

产品层

解决方案层

集成服务层

产品与技术开发分离

预研、技术与产品分离

基于公用基础模块和异步开发

平台和技术的迁移

技术开发的特点及管理上的差异

技术分类及管理策略

四类技术定义

技术开发策略

核心技术的六大特性

技术开发阶段流程

技术开发各阶段的输入和输出

技术开发要适当提前

分组讨论：“产品开发与技术开发的区别”

三、IPD成功案例展示

1、案例公司背景

JS科技变革背景：外部环境

激烈的市场竞争

打价格战

市场份额快速下降

收入增长缓慢

JS科技变革背景：内部环境

立项随意

产品成功率低

浪源费资严重

高成本

利润急剧下降

部门各自为政

技术和产品杂揉

2、对问题的深度思考

对问题的思考框架

战略目标业务策略

应俱备的能力

组织

方法与工具

研发流程与项目管理

产品管理的成熟度层级判断标准

级别1：非正式的管理

级别2：优秀的功能

级别3：优秀的项目

级别4：优秀的产品组合

级别5：领先级的产品能力

产品管理的成熟度层级诊断

产品管理流程范围判断

产品经理职责范围

项目经理职责范围

系统思考，痛点定位、根因分析

需求管理模块

产品规划模块

产品开发模块

平台技术模块

问题验证、达成共识

验证后问题总结

IPD研发体系不完善，包括需求、产品规划、产品开发、技术开发及组织管理等缺乏

项目管理薄弱，包括进度、质量、成本、风险等

缺乏有效的研发考评与激励机制

3、基于思考的方案设计

项目建设路径：整体规划、分步实施

项目建设里程碑

项目建设方案

第一阶段：项目启动与调研诊断

第二阶段：IPD体系优化

第三阶段：试点与推行

实施行动计划

辅导精彩瞬间

动员大会

变革承诺宣誓

松土培训

共创研讨

民主生活会

阶段成果汇报

应用IPD出炉的爆品及表彰大会

团队文化：胜则举杯相庆 败则拼死相救

四、方案实施效果

1、体系建设成果

手册

流程

规范

指导书

模板

2、短期效果

员工理念转变

产品规划意识

新产品交付机制

跨部门合作文化

流程意识

质量保证意识

建设一套过程资产

建设一套管理机制

培养复合型人才

养中高层管理团队管理能力

3、技术业务应用效果

首先应用到停车场的人脸识别技术

停车行业率先推出大数据平台，物联网平台

通过AIOT技术在行业内打造首款无人值守产品

实现数字化场景的智慧社区新生态，万物互联

已发展成为大数据、物联网、云、AI等技术深度融合发展局面，智慧物联新安防发展态势

停车产品由原来的硬件扩展到平台、解决方案

应用场景由原先的社区、商用停车，拓展到教育、景区、航空、城市停车行业

商业模式由引入前的卖产品，转向可持续的联合运营模式及服务模式。

4、3-5年效果

产品开发生产力提高25％～30％。

公司每年收入增长30%以上，2017年7亿到2021年21亿。

新产品质量行业TOP3，产品开发浪费减少50％～60％

新产品开发周期4个月+-5天，产品投入市场时间缩短40％～50％。

成为中国停车行业第一阵营。

2016年前年上30多款新产品，现在不到10款。

新产品收益（占全部收益的百分比）增加70％

经过IPD的实施，JS成功由传统制造型企业向全生态链物联平台高科技企业转型

5、试点推广效果

第一阶段：试点推广效果

第二阶段：30%Pilot阶段

第三阶段：70%Pilot阶段

第四阶段：100%Pilot阶段

6、实施组织保障

项目指导委员会

项目经理

核心代表

扩展成员

 7、IPD成功的关键

一把手认识到位和亲自推动

总体规划，分步实施的策略

解决方案的系统性、针对性、可操作性

严密的项目管理

有效的变革管理

从职能型文化向团队型、流程型文化转变