课程收益
1、转观念：转变学员对项目管理和对项目经理的观念认知，技术型项目经理对项目管理观念转变，并对卓越项目经理的角色有清晰的认知，通过自身“照镜子”识别存在的组织级和个人的差距。
2、学方法：掌握端到端项目管理方法和工具，从项目需求与目标定义、项目计划与风险管理、项目组织与团队建设、项目监控与成果交付等实操方法和工具提升项目管理实际能力，并在学习过程与实践充分结合，最终将方法工具带入实际工作中应用，改善绩效。
3、提能力：提升项目经理管理软技能，通过掌握相关管理技巧提升项目经理团队建设能力、沟通能力、领导力等，辅助其项目管理能力提升。
4、改效益：通过项目经理的能力提升，让公司项目管理“正确的做事”，缩短项目周期、提升项目质量、降低项目成本，最终改善公司项目管理的效益，形成高效运作的项目团队，提升组织级运行效率。

培训特色
案例式教学：与传统培训不同，传统的培训是培训师站在聚光灯下舌灿生花的表演两天，老师讲的很激动，学员听的很感动，但与学员的应用、行为的改变的关联很小，培训效果微乎其微。本课程根据成人学习的特点，采用MBA案例式教学，强调学习过程中“体验—反思”的螺旋，运用教练技术，启发学员对自己日常工作中的态度，知识，技能进行检讨、修正，从而大幅提升学员的业绩。

课程大纲

第一部分  项目管理基础与项目经理培养
1、项目管理基础
1.1 案例研讨：李总应该怎么办？
1.2 什么是项目？
1.3 研讨：为什么需要项目管理？
1.4 项目管理的价值
1.5 案例分享：项目管理咨询实例
1.6 项目管理五大基本活动
1.7 项目管理十大知识领域
1.8 项目管理与产品经理的关系

2、技术骨干如何向项目经理转变
2.1  研讨：谁来当项目经理？
2.2  项目经理的选拔
2.3  研讨：技术骨干如何当好项目经理？
2.4  卓越项目经理的画像
2.5  技术骨干的三高特征
2.6  技术骨干做好项目经理的转变与平衡
2.7  项目经理的培养
2.8  公司项目管理面临的七大挑战
2.9  研讨：我们公司存在哪些挑战？

第二部分  项目进度管理与风险控制
1、定义项目目标
1.1  案例研讨：是否该更改？该怎么办？
1.2  项目需求分析步骤
1.3  最佳实践模板示例：需求分析模板
1.4  产品定义QFD方法
1.5  产品定义示例：某品牌手机的产品定义
1.6  研讨：我们公司开发的项目多吗？有没有中止的？
1.7  项目可行性分析
1.8  研讨：新产品项目目标定义从哪几个维度出发？
1.9  项目目标定义方法与模板

2、制定项目计划
2.1  项目计划的价值
2.2  研讨：计划的符合度为什么不高？
2.3  项目的WBS分解
2.4  演练：请对公司的某款新产品展开WBS分解
2.5  规划项目时间
2.6  关键路径法
2.7  PERT（网络计划评审技术）
2.8  缩短项目工期的常用方法
2.9  演练：月亮王项目的计划拟定
2.10 研讨：如何确保项目资源并缓减资源冲突？
2.11 项目资源预算的5W1H方法
2.12 项目质量保障计划
2.13 项目成本管理计划

3、管理项目风险
3.1  项目生命周期风险规律
3.2  项目风险管理四步曲
3.3  风险识别方法
3.4  演练：进行某产品的风险识别
3.5  风险评估概率影响矩阵
3.6  风险应对策略及示例
3.7  风险监控
3.8  演练：对风险采取应对措施

第三部分  高效团队建设与管理沟通
1、项目跨职能组织模式
1.1  研讨：新产品开发为什么需要跨职能团队？
1.2  职能式组织模式利弊及适用性
1.3  矩阵型组织模式利弊及适用性
1.4  项目型组织模式利弊及适用性
1.5  跨职能组织模式带来的改善
1.6  研讨：我们公司运行了跨职能团队吗？有效性如何？应如何改善？
1.7  跨职能团队的组成及有效运作方式
1.8  案例：3M公司创新组织模式及创新机制

2、项目团队建设
2.1  技术人员的行为特征
2.2  团队建设的一个中心五个基本点
2.3  团队理念的整合
2.4  案例：西游记团队理念的整合
2.5  垂范：干部干部，先干一步
2.6  绩效：绩效精神融入组织血液
2.7  辩证：管理的灰度哲学
2.8  授权：懂得100-X是真正管理者
2.9  沟通：沟通从心开始

3、项目经理管理沟通
3.1  项目的干系人有哪些
3.2  研讨：高效管理沟通的特征
3.3  项目经理的五项沟通
3.3  与领导：进行项目汇报
3.4  与职能经理：协调项目资源
3.5  与技术牛人：获得技术帮助
3.6  与项目组员：执行与监控
3.7  与客户：洞察需求与管理满意度

第四部分  项目过程监控与成果交付
1、监控项目过程
1.1  研讨：项目监控应该监控哪些方面？
1.2  项目进度分层监控
1.3  案例：某公司项目监控看板
1.4  项目成本监控
1.5  研讨：我们公司项目的变更多吗？为什么？
1.6  项目变更管理
1.7  案例：某公司项目变更管理流程
1.8  项目问题监控
1.9  模板示例：某公司项目问题跟进报告
1.10 研讨：项目会议多吗？应如何减少无效会议？
1.11 会议管理的一个中心两个基本点

2、项目成果交付
2.1  研讨：项目结束的节点应如何设置？
2.2  项目结项交付要求
2.3  项目复盘要点
2.4  模板示例：项目总结模板

3、课程总结及答疑
3.1  课程总结
3.2  问题答疑

讲师介绍 — 张老师
 ◇ 研发与产品创新领域资深咨询顾问
 ◇ 中南大学工商管理硕士MBA
 ◇ 美国项目管理协会PMP项目管理专家
 ◇ 美国PDMA国内认证首批NPDP
 ◇ 国家外专局认证国内首批NPDP专业讲师
 ◇ 美国PDMA产品开发协会会员
 ◇ 深圳企业创新能力提升辅导特聘教练
 ◇ 柳州中小企业创新能力提升辅导教练
 ◇ 长沙中小企业创新能力提升辅导教练
 ◇ 江西省科技企业创新能力提升辅导教练

专业背景
    张老师具有十余年研发与产品创新管理领域从业经验，复合型知识结构。技术出身而对管理有感悟，曾服务于中联重科、华为等国内知名高科技企业，历任研发工程师、研发主管、项目经理、研发部经理等职位。张老师既具备大公司规范开发流程下的组织管理经验，又具有多家无流程的人治大于法治的中小企业研发与产品创新管理变革实践。主责咨询或培训服务模块：公司战略规划、客户需求管理、研发项目管理、产品创新流程管理、技术研发管理、模块化设计、组织模式变革等。
    张老师主持了二十家以上企业研发体系建设与变革，培训学员上万人，张老师通过务实的风格和教练技术的运用启发学员，并致力做通过深度咨询服务为客户创造价值的，其咨询和培训服务效果显著深受广大客户的一致好评。

职业履历
    张老师具有十余年研发与产品创新管理领域从业经验，复合型知识结构。技术出身而对管理有感悟，曾服务于中联重科、华为等国内知名高科技企业，历任研发工程师、研发主管、项目经理、研发部经理等职位。张老师既具备大公司规范开发流程下的组织管理经验，又具有多家无流程的人治大于法治的中小企业研发与产品创新管理变革实践。主责咨询或培训服务模块：公司战略规划、客户需求管理、研发项目管理、产品创新流程管理、技术研发管理、模块化设计、组织模式变革等。
    张老师主持了二十家以上企业研发体系建设与变革，培训学员上万人，张老师通过务实的风格和教练技术的运用启发学员，并致力做通过深度咨询服务为客户创造价值的，其咨询和培训服务效果显著深受广大客户的一致好评。

部分服务项目
 ◇ 广汽零部件 —项目经理人才落地式培养项目
 ◇ 中集集团—项目经理人才落地式培养项目
 ◇ 展辰涂料—项目经理人才落地式培养项目
 ◇ 科沃斯机器人—项目管理高级实战
 ◇ 安吉尔饮水机—PMO与项目核心团队项目实战技能培养
 ◇ 普利特—项目管理训战结合咨询式培训
 ◇ 三德科技-项目管理人才培养
 ◇ 四方继保-项目经理训练营
 ◇ 景峰医药-项目经理训战结合赋能

部分咨询项目
上海普利特、景峰医药、帆软科技、优乐赛集团、深圳安吉尔饮水集团、深圳芭田股份、长沙三德科技、深圳中集集团、深圳展辰新材料、深圳博安达、北京四方继保、上海古猿人、柳州龙杰汽配、深圳亚特尔、深圳杰科电子、深圳邦健医疗、华宝电子、广州广汽集团、苏州科沃斯机器人、深圳格林美集团、深圳先健医疗、深圳华润三九、江西江铃集团、深圳康佳集团、深圳柏星龙、深圳英飞拓、深圳浩宁达、深圳盛波光电、上海传音控股、广州凯虹香精、深圳新东方、江西赣锋锂业、深圳万讯自控等。