领导如何做到“沿才受职”？

    前言：

    沿才受职：根据人的才能授以相称的职务。用通俗的话就是把合适的人放到合适岗位上。毛泽东同志说过：“政治路线确定以后，干部就是决定的因素”。无论何时何地，干部都是一个不可或缺的位置，他们的作用非常关键。

    我们可以看到有无数组织因为干部得力而兴，也有无数的组织因为干部不得力而衰。“干部就是生产力”，所以“把合适的人放在合适的岗位上”就显得至关重要。但是，“把合适的人放在合适的位置上”不是仅仅一个组织部门所能决定得了的，什么人合适什么岗位应该怎么来界定呢？如何才能“把合适的人放到合适的岗位上”？

    我国古代就非常重视用人的技巧和规律，最典型的案例就是汉高祖刘邦。相传高祖在总结其战胜项羽的原因时，他说论出谋划策我不如张良，论带兵打仗我不如韩信，论安邦治国我不如萧何，这三个人都是人中之杰，但我能够用他们才能够成功；而项羽虽有范曾，却不能为己所用，所以失败。高明的领导者总是抓住人性的优点，摸透人性的弱点，巧妙地加以引导和使用，进而使下属忠心耿耿地为你的事业服务。

    古人云：“金无足赤，人无完人”，“君子用人如器，各取所长”。着眼于人的优点和长处，就能发现人才，用好人才，留住人才。当领导的，若求全责备，对下属总是横挑鼻子竖挑眼，在巨大的压抑之下，就会人心离散。而只有用其所长，各得其所，大家才能心情舒畅，团队效率自然会不断提高。

    首先，要能够发现下属的长处。员工的长处不是一眼就能看出来的，需要你去发现，这是用人所长的前提。有几个方法可供参考：借助素质测评的工具和方法；注意在日常工作中观察员工，看他们什么事情干得又好又顺手，什么事情则做起来费力又没有成效；倾听员工的意见；给员工充分的发挥空间来自我发现；多授权，“是骡子是马拉出来溜溜”。

    其次，量才适用，力求最佳和最合理的人力资源配置。每个人的能力都呈现出一定的倾向，就是说，在一些领域能力表现突出，而在另一些领域里能力表现一般或低下。作为领导者，应该优先在人才擅长的领域内配置岗位。比如：长于空间思维能力而人际能力较差的人，适合技术性的岗位；有较强计算能力的人适合做会计、投资类工作；统筹能力强、头脑清晰的人适合做生产调度；有较强的人际交往能力的人适合做行政、人事、营销等工作等。

    在群雄逐鹿的东汉末年，曹操发迹稍迟，因而其声望、实力在初始阶段远不如袁绍、袁术、刘表、公孙纘等，但最后的赢家却归属曹操，究其原因，曹操用人智慧之超迈群伦，实堪玩味。早在铲除宦官、匡扶汉室的政争中，具有强烈政治野心的袁绍与曹操曾经一起讨论时局。袁绍的打算是，“若事不辑”，“吾南据河，北阻燕代，兼戎狄之众，南向以争天下”。曹操则曰：“吾任天下之智力，以道御之，无所不可。”简简单单一句话，看似没有实际内容，却道出了曹操不世出的政治谋略——把人才问题看做政治斗争中最根本的战略问题。

    而后来的许许多多事例都证明，曹操是这样说的，也是这样做的，他始终把网罗人才当做比攻城略地更重要的根本之图，唯才是举，“官方授材，各因其器，矫情任算，不念旧恶”。也正因为这样，在曹操麾下聚集了汉魏间最庞大最优秀的一支人才队伍，文有华歆、王朗、王粲、阮瑀、陈琳等，谋有荀彧、郭嘉、毛玠、荀攸、贾诩、许攸、程昱等，武有徐晃、张郃、诸夏、诸曹等，而曹操正是靠这样一支队伍，战胜对手、“克成洪业”。在这一高超的总体战略之下，曹操的用人智慧还有以下几点可说。

    国内权威的领导力训练专家谭小芳老师表示，随着电视剧《新水浒》的落幕，这部流传甚广的水浒故事和水浒故事中一个个鲜活的人物形象再次引起众人的极大关注。看水浒，不得不说宋江。此人用人极有一套。梁山108好汉，成分来源复杂，性格趣味差异很大，人人能力不同。就是这么一帮人，要凝聚在一起，为我所用，需要高超的领导用人艺术。

    首先，宋江具有自己的人格魅力，不贪杯，不恋财，不好色，广交朋友，“义”字当头，号称“及时雨”，具有开阔的胸襟和博大的胸怀，在未入梁山前已经在江湖上拥有崇高的威望；第二、重视组织机构建设。宋江上梁山后，通过公孙胜等人弄了个石碣碑假借天意为各位头领排好了座次，让大家心服口服，不至于为了争权夺利影响梁山大计，这在当时也是一种最为妥当的安排方式；第三、人尽其才，各尽其用。宋江根据每个人特长和性格做了明确的分工，比如吴用管策划、戴宗管情报、李应管财务、柴进管接待，包括五虎上将、马、步兵头领等的安排，无不是充分发挥了每个人的特长；第四、挖人用人，为我所用。宋江在挖人用人方面堪称一绝，比如秦明、关胜、呼延灼等原先都是朝廷军队的高级将领，后来都归顺和投靠了宋江。第五、注重企业文化建设。“替天行道”、“仁义”、“兄弟情”、“忠孝”等，这在当时看来最受推崇的道德行为准则，被宋江发挥的淋漓尽致，对团结大家起到了很重要的作用。我们的领导者在用人方面如何向宋先生学习呢？

    一个企业能够给予人才的，有位、权、利三种资源，位即级别，权即职责，利即待遇——在水浒中，时迁贡献大、也受到大家的认可，但他的排位是第一百零七位，倒数第二位，这是因为他的技能的名声不好，是“偷”。他不会管人，因而也没权力。但他的待遇是按照第三位来安排的。相应地，“大刀”关胜贡献能力都一般，但他是关羽后人，有名人效应，因而能排名前五，享有很高的待遇。当然到了打仗的时候，关胜仍然是普通的将领，这是给位、给利，不给名。朱武在梁山军事管理中算是“副总参谋长”的角色，能力很强，权力很大，但他的排名只有三十七名，待遇也一般。从时迁、关胜、朱武这三个人的人事安排，我们就可一窥梁山一百零八将安排中的领导智慧。

    古人还讲到“为职择人则治，为人择职则乱；任人唯贤则兴，任人唯亲则衰；用当其才则安，用非其才则怨：用当其时则佳，用失其时则废；异质互补则强，同性相斥则弱”。这就是说要根据岗位的需要来合理选人，择优用人，尤其是对基层主管的年龄、文化、能力、性格等因素结构要进行优化配置，以充分发挥其最大的效能和作用。

    我们思考一下：同为中国人治下的台湾企业，为什么只有弹丸之地的台湾，在国际舞台叱咤风云的企业家却并不少见？因为他们在利益分配和用人观上已经做出了巨大的改变。谭小芳老师听说——台湾的老板如果发现了打工者中的人才，一定想方设法把他收罗旗下，要么给他股份，要么合开一家新公司，让其负责经营，总之，使之成为有力的帮手，而绝不会让其成为对手。下面请看一个案例——

    认同年轻人所取得的成绩，是绝大多数最受推崇的公司留住人才的法宝。零售业巨子沃尔·马特集团也是一家求贤若渴的公司。10年来，沃尔·马特一直耕耘着国际市场，如今它不仅成功跻身全球500强行列，而且它在世界范围的员工人数也增加到约110万。公司的用人原则由原来“获得、留住、成长”，转变为“留住、成长、获得”。这不是简单的调换位置，它体现了沃尔·马特用人指导方针的变化，更加重视从原有员工中培养、选拔优秀人才，而不是在人才匾乏时一味地从外部聘用。

    沃尔·马特非常关心新员工在进入公司90天内的感受，不愿意让新员工在沃尔·马特这样的大公司里有失落感。为此，公司指派老员工为新人的“导师”，同时，公司还以30天、60天、90天为三个阶段，给新人的进步打分。表现出领导潜力的新员工还会被送到总公司培训。这些未来的经理会轮流在沃尔·马特的各个分公司工作，让他们面对更多的挑战，以达到锻炼他们的[NextPage]目的。沃尔·马特的新任主席李·斯克特就是从运输部的经理开始，再调换到后勤部、商品部。销售部，最后任职现在的职位。这就是最受推崇的公司所提倡的“经理人在一个单一公司里，却拥有复杂的工作经历”。

    在企业发展的同时，要使员工各方面也获得发展，员工成长将是企业未来生存的基础。正如海尔集团所说的那样，“小河有水，大河满”。企业和员工双赢，这是企业人力资源管理的目标，也是企业文化建设的价值所在。比如，阿里巴巴选才就是选择对公司的价值观有认同感的人。客户第一：关注客户的关注点，为客户提供建议和资讯，帮助客户成长；团队合作：共享共担，以小我完成大我；拥抱变化：突破自我，迎接变化；诚信：诚实正直，信守承诺；激情：永不言弃，乐观向上；敬业：以专业的态度和平常的心态做非凡的事情。

    对进来的员工都给予他们三样东西，一是良好的工作环境，即人际关系；二是钱，今天是工资，明天是资金，后天是每个人手中的股票；三是个人成长。第三点是非常重要的，企业要成长首先要让员工成长，人力资源不是人力总监一个人的事，而是从CEO到每个员工都要认真对待的事。要让员工成长是件很困难的事，需要很长的一段时间帮助外面刚进来的员工融入阿里巴巴这个团队。

    从以上案例可知，领导用人有“方”、“圆”之分。“方”指用人的原则性，包括用人的规范和范围；“圆”指用人的灵活性，包括用人的技艺和策略。前者是用人的内在要求；后者是用人的艺术形式。领导用人的方圆艺术即“方”与“圆”的辩证统一，也即原则性与灵活性的有机结合。过于求“方”，可能有“迂腐”之嫌，会导致下级和群众敬而远之；过于求“圆”，则会有“圆滑”之嫌。两者的结果都是没有用好人，没有发挥人才的最大效益，都是领导不称职的表现。现代领导要想做到“方”与“圆”的辩证统一，可不是一件简单的小事！