【课程背景】

集成产品开发（IPD， Integrated Product Development）是在 PACE（Product And Cycle Excellence，产品周期优化法）等研发管理模式的基础上，经过 IBM 等领先企业的实践，总结出来的一套先进、成熟的产品及研发管理思想、模式和方法。

在国内，华为从 1998 年开始率先引进 IPD，历经 5 年全面推行 IPD 体系，并经过15 年优化完善，极大地推动了华为业务发展。

IPD 体系的内涵比较丰富，主要涉及到产品战略与规划、产品研发流程、产品需求管理、技术管理等关键性业务，同时也包含了相应的组织支撑和跨部门团队。对致力于通过引入 IPD 体系提升研发绩效的企业，一方面需要对 IPD 体系具有清晰准确的理解，另一方面需要采取有效的变革管理机制，让 IPD 体系在企业落实并产生理想的收益。

本课程的主讲老师靖爽先生具有长期的研发管理咨询和培训经验，帮助近三十家企业成功的导入了 IPD 体系，并收获了理想的改进效果，其专著《研发体系改进之道》就是这方面的经验总结。本课程重点讲解了 IPD 的核心内容，并通过案例分析了企业实施 IPD 变革的实战案例。

【课程收益】

 ◇ 理解 IPD 的先进理念和产品开发的关键成功要素，建立市场导向、对客户闭环管理的产品开发管理体系框架，并正确理解各要素之间的关系
 ◇ 掌握 IPD 模式和思想精髓
 ◇ 掌握 IPD 流程的结构化思想和具体实践方法
 ◇ 理解支撑 IPD 流程运作的各种组织平台的优缺点及其演变过程，掌握如何根据企业实际情况构建支撑 IPD 的高效组织平台
 ◇ 掌握如何在产品开发过程中实现研发部门与周边部门（如：市场、销售、售后服务、采购、生产等）之间的并行开发和有效协同,明确各部门之间的角色和职责分工
 ◇ 掌握建立 IPD 业务决策评审机制的意义、内容、形式和原则
 ◇ 掌握设置 IPD 技术评审点的意义、内容、机制和要素

第一部分：出海场景下铁三角运作机制与MCR客户关系管理(跨境协同基础)

一、破冰对齐--出海铁三角的核心逻辑与价值认知

学习目标

明确出海铁三角的本质是“打破跨境壁垒与部门墙，以海外项目为中心的协同作战单元”

对齐销售、解决方案经理、项目经理在海外业务中的角色定位与跨境协同边界

理解“以客户为中心”在海外铁三角运作中的核心体现(本地化适配、跨文化信任构建)

核心内容

华为出海铁三角的起源与底层逻辑:从海外单兵作战”到“铁三角协同”的变革(结合华为某国通信项目案例)

出海铁三角三大核心角色的职责与跨境协同接口:

AR(客户经理):主导海外客户关系、售前项目运作、跨境项目统筹、本地销售团队建设

SR(解决方案经理):海外客户需求挖掘本地化方案设计、跨文化技术赋能

FR(交付经理):海外项目风险管控、跨境资源协调、本地交付衔接与客满管理

售前视角的出海协同核心:从国内被动支持到海外主动前置

互动环节

分组讨论:当前企业出海业务中“销售-售前-项目经理”协同的3个核心痛点(如跨时区沟通本地化需求解读偏差、文化和规则问题等)

二、出海铁三角运作机制---售前如何高效“跨境呼唤炮火”与协同

学习目标

掌握出海铁三角全球大平台+海外精兵作战的运作模式

学会售前在海外协同中的跨境资源调用、多语言需求响应流程

理解海外授权与激励机制对跨境协同效率的影响核心内容

核心内容

出海铁三角运作的底层架构:海外一线呼唤炮火一国内/区域平台资源支撑

售前跨境协同的关键流程

需求同步:海外销售传递客户初步需求一售前结合当地政策/标准输出《海外需求初步分析表》资源申请:售前根据海外项目复杂度，申请跨境技术专家、本地化演示资源等

决策协同:重大海外技术方案、投标策略的跨时区铁三角内部评审机制

有效授权与激励:考核如何牵引售前跨境协同

工具演练

场景:某欧洲大客户提出“绿色数字化转型”模糊需求，海外销售初步对接后需售前介人

演练任务:分组模拟出海铁三角协同一售前快速响应，结合欧盟碳排放标准输出《海外需求初步分析表》，并提出需调用的跨境平台资源清单

点评:重点关注售前对海外需求解读的精准度跨境资源申请的合理性

三、出海MCR 流程实战---以客户为中心的跨文化关系构建

学习目标

掌握出海MCR(客户关系管理)核心架构与跨文化适配流程

学会CC3在海外客户关系构建中的赋能和作用理解“立体海外客户关系”对跨境项目推进的支撑价值

核心内容

出海MCR流程五大核心环节(适配跨文化、本地化需求)

海外客户战略解读:售前通过技术视角结合当地政策、行业趋势，分析海外客户业务痛点

海外客户关系规划:铁三角分工--AR主导海外关键决策人关系及整体客户关系SR主导本地技术部门关系，项目经理主导本地交付对接人关系

海外客户期望管理:如何结合本地技术水平、合规要求，合理管理客户技术预期，避免过度承诺

海外客户信息管理:技术类信息(客户现有系统、本地技术标准、痛点数据)及跨文化偏好的收集与归档

立体海外客户关系的协同构建:普通客户/关键客户/组织客户关系

工具演练

工具:海外权力地图(Power Map);跨境客户关系管理工具等

场景:某中国企业出海拓展拉美某大型数字化平台建设项目

演练任务:分组绘制海外权力地图，明确铁三角各角色对应的对接人、跨文化协同策略(重

点体现售前如何对接CTO、信息部经理，适配本地技术标准)

展示与点评:优化海外权力地图的精准度与跨文化协同可行性

第一部分 认知篇：构建零缺陷质量认知

一、零缺陷的六个来源

质量检查出来的：事后把关

质量制造出来的：过程控制

质量设计出来的：事前预防

质量管理出来的：流程再造

质量经营出来的：战略决策

质量习惯出来的：企业文化

二、质量十问

为什么员工质量意识淡薄？

为什么各部门管理者质量协同难度大？

为什么生产部门成为了公司的“收尸”部？

为什么某个领导一句话或者签个字就能质量放行？

为什么质量会成为了“扯皮会”？

为什么质量最终还是依赖检验？

为什么产品变更频率大且在生产过程才能发现？

为什么“特采”或让步接收成为了常态？

为什么 QE 变成了高级 IPQC，SQE 变成了高级 IQC？

为什么质量策划功能缺失，只有质量检验与判定？

三、质量七大功能建设

1、质量系统

基于输入到输出

六个基准要求点导入

2、质量策划

基于全方位统筹

六个源头设计点导入

3、质量预防

基于源头防错

四个先期介入点导入

4、质量管理

基于落地执行

四个过程落地点导入

5、质量改善

基于持续改进

四个评价分析点导入

6、质量测量

基于评价分析

三个持续改进点导入

7、质量标准化

基于常态化管理

两个质量根基点导入

第二部分 行动篇：供应商质量管理的五个支撑

一、供应商质量管理“四角链”确立

供方·八项保障条件构建

质量·八顶关键行为植入

技术·八项措施协同赋能

采购·八项合作条款驱动

二、供应商质量管理的核心

供方管理大会十个基本要素

供方辅导扶持十个步骤路径

供方质量保障协议十个核心要点

供应商“画像”沙盘活动（方案研讨）

SQE 职能画像与功能拓展

产品及物料入厂免检实施方法

第三部分 行动篇：内控质量闭环管理的十大场景

一、客户需求评价

构建“铁三角”评价模型

差异化需求引导

质量、技术、销售协同评价

源头质量策划

二、订单评审

构建质量与交期双评审机制

质量“错题本”应用

将异常预防在订单下达之前

三、产品设计开发

质量 80%是设计出来的

成本 80%是设计出来的

通标化 VS 差异化

产品定型与质量评价

四、标准建立导入

建标：符合应用场景

训标：指导岗位操作

督标：规范实施落地标准化 VS 经验主义

SOP 标准作业指导书

五、工艺设计导入

工艺质量保障六大要素

防错工具在工艺中的应用

先固化再优化

六、工装制具与模制具制作导入

防错防呆设计制作

质量保障工具载体

实际应用场景分析

七、进料把关

标准依据确立关键

实物样版参照形态

客供品处理方式

特殊状态管理方式

八、制造过程管控

产前质量预审的方法

过程异常履历表构建

人岗技能有效配置方法

质量风险岗位防范方法

弱化过程检验形为

九、售前复盘

1：10：100 质量定律

功能与实验确认方式

全面复盘工具应用

十、客户满意度评价

客户满意度评价的时机

客户满意度评价的维度

评价结果与质量改进

被动投诉 VS 主动服务

服务是企业的寿命

【培训讲师】

靖老师

华为研发管理实战专家

中国科学院自动化研究所 机械电子工程硕士

华为公司产品线总监

PDMA(美国产品开发与管理协会)会员

荣获海军科技进步三等奖

著作:《研发体系改进之道》

实战经验

华为供职期间，历任高级工程师、项目经理、产品线总监等职位，成功主导并管理了电信运营支撑系统、传输设备网管系统、流媒体应用系统等多个大型系统级产品的项目/项目群管控、产品规划与运营等全生命周期的管理工作，推动了产品线的高速增长。作为PDT核心组成员，在产品线范围实施了IPD体系的全面推行导人工作。